现代市场经济下人力资源管理变革，三支柱体系适合所有企业吗？

时间：2025-04-29作者：admin分类：人力资源浏览：21评论：0

员工是企业构建的最基础单元。员工也是企业这架机器持续演化前进的动力源泉。所以在竞争日益激烈的现代市场经济里。人力资源管理问题的重要性愈发突显。这也要求企业在人力资源领域不断创新求变。在这当中。人力资源“三支柱”体系构建是人力资源管理变革的主要方向之一。但“三支柱”的发展方向适合所有企业吗

1、人力资源管理“三支柱”体系简述

人力资源管理“三支柱”体系源于人力资源管理大师戴维·尤里奇提出的HR四大角色模型。该模型包含战略伙伴这一角色。还包含变革推动者这一角色。也包含员工后盾这一角色。以及行政专家这一角色。后来经过IBM等跨国公司的实践。尤里奇及其团队进一步归纳细化。形成了人力资源管理“三支柱”模型。该模型由人力资源专家中心（COE）、人力资源共享服务中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）共同构建。也被称作服务型人力资源模式或者人力资源业务伙伴模式等。其中：

COE——战略层：负责掌控公司整体人力资源发展战略。制定人力资源管理制度。制定人力资源政策。提供人力资源专家团队支持。

协助业务部门建立人才梯队

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SSC处于操作层。它集中处理公司人力资源日常活动里的事务性工作。它还为员工提供自助式服务。

“三支柱”人力资源管理模式能让人力资源部门及专家摆脱繁杂事务性工作。借助专业化分工与协同。促使HR从“成本中心”转变为“价值中心”

2、“三支柱”体系的适用前提

当然即便发展方向具有普世性也会因个体差异呈现不同过程与结果自“三支柱”体系出现以来许多知名企业受其影响走上改革之路大部分取得良好效果但也有部分没有成效毕竟任何理论都不会在任何地方都适用“三支柱”体系也不例外有其适用前提

首先，“三支柱”体系本质是专业化分工。这意味着体系实施需两个前提条件。一是企业要达到一定规模。二是企业要具备一定的专业人才积累。专业人才积累是分工的前提。若没有人才基础，分工只会流于表面，无法产生人才集聚效应。同时，缺乏专业性会让HRBP沦为单纯的业务部门“传声筒”，丧失独立性进而失去价值。企业规模化意味着有大量人力资源事务性工作积累。这时进行人力资源事务分工，明确细化权责，能更好地实现增效提质。而对于创业型中小公司，权责混同不一定是坏事。相反，在一定程度上能培养有大局观的人才，提升组织灵活性。

其次，“三支柱”体系的三个模块并非完全独立。它们需要协同配合。这就要求构建扁平化的公司管理体系。要避免互相间存在从属关系。以此保持相对独立性。但同时。三部门协同还要求厘清部门权责。并且要保障工作流程设置通畅。

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因此企业是否适用“三支柱”体系。需以全面自我评估为前提。适用过程中要结合自身不断做适应性改造。不能简单粗暴移植。

3、企业如何确定人力资源管理改革方向

没有经过“本土化”调整的理论，运用到企业自身时极易出现水土不服的情况。正所谓“食无定味，适口者珍”，模式与理论不存在高低优劣之分，仅有是否合适的区别。对企业来讲，选择人力资源改革方向，不存在“至道”，只有“我道”。那么企业要怎样去寻找人力资源的“我道”呢？

探索之路有千万条。然而探索方向常常有迹可寻。企业找寻人力资源改革方向时。可尝试两个方向。一是进行自省。二是加以借鉴。自省是向内自我挖掘。要结合企业行业特点、自身经营理念与经验。从而明确现实需求。这个需求或许并非长远。不过针对小问题改进也能有实际效果。积跬步，大方向常能显现。借鉴是参照同行、参考先进理念，是向外的。但这种参考要以认清自身为前提。要对先进理论进行自洽改造

如此内外兼修，或许改革可成。

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