人力资源管理发展四大阶段：起源、特征及各阶段关注点差异

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人力资源管理发展四大阶段及特征

人力资源管理的发展一般被分成四个阶段。分别是人事管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段、人力资本价值管理阶段。这种划分在行业里已达成一定共识。在不同阶段。人力资源管理的关注点有明显不同。

人力资源发展的四个阶段

人力资源管理初始阶段是人事管理阶段，它起源于18世纪末资本主义萌芽时期。那时，近代工厂规模持续扩大，大规模生产得以推进。工厂人员数量从最初几十人，迅速增长到几百人、上千人，甚至上万人。如此一来，劳动者的考勤、工资发放、劳动风险防范等事务愈发复杂，需要专门部门和人员负责。于是，人事管理的雏形应运而生。

人事管理职能的诞生和直线职能制管理的组织模式直接关联。直线职能制出现前，工厂管理模式简单。厂长一人身兼数职。负责生产、销售、财务、人力资源等事务。但工厂规模扩张后。厂长精力有限。无法兼顾所有事务。因此 把一些有共性的职能 像人事 财务等 从厂长职责里分离出来 成立专门部门 负责管理这些事务 这些部门把相关管理工作延伸到各个车间和班组 开展考勤 工资发放 劳动风险防范等工作 这就是最早的人事管理雏形如今 在许多企业里 人力资源部门依旧主要负责这些基础人事管理工作 像考勤管理 工资发放 劳动风险防范 劳动合同签订等

美国国家收银机公司是世界上第一家设立人事部门的企业。一次员工大罢工后，该公司成立专门人事部门。目的是改善劳资关系。其工作内容包括工资发放。包括劳动纠纷处理。包括雇用管理。还包括工作改善等方面。这一案例表明西方人事部门从创立起就致力于解决劳资关系问题。这在一定程度上为西方后来强调人本主义奠定了基础。

再看中国人力资源管理的发展历程。1949年10月，国家设立政务院人事局。1950年11月，政务院人事局与政法委、财经委、文教委、内务部的人事机构合并，组建中央人民政府人事部。该部门负责综合管理全国专业技术人员。建立有利于人才成长、选拔及合理使用的人事管理制度。协调企业人事制度改革安排等。由此可见，中国人力资源管理始于计划经济时代。20世纪40至70年代实践时，人事管理以人事行政事务为核心。其涵盖人事档案管理、招工录用、考勤与工资管理等工作。重点关注政府机关、事业单位及企业的各类专业技术干部和行政管理干部。这与西方有所不同

时间不断推移，人力资源管理步入第二阶段，即人力资源管理阶段。“人力资源”这一概念由德鲁克在《管理的实践》一书中最先提出。德鲁克觉得，员工是一种资源，这种资源有增值潜力，不是单纯的成本。受此理念影响，人们开始思索怎样提升人力资源管理的有效性，来实现人力资源的价值增值此后 人力资源管理的四大机制 六大模块渐渐形成 其核心围绕激发人的善意 潜能 实现价值最大化 四大机制包含拉力牵引机制 推动力激励机制 控制机制 即绩效评价 和压力竞争淘汰机制 六大模块一般涵盖人力资源规划 招聘 培训 薪酬 绩效等方面 不过在具体内容上 不同学者 从业者有一定分歧

人力资源管理四大机制

在人力资源管理阶段 存在一些问题 比如 人力资源六大模块和企业战略目标脱节的情形比较常见 为解决此问题 十几年前我思索这个问题时 提出可围绕战略目标 对六大模块予以分解 把人力资源管理拆分成责任体系 能力体系和激励体系责任体系涵盖组织架构、职能结构以及岗位设置等方面。能力体系涉及任职资格、人才开发、培训管理还有职业发展。激励体系包含薪酬管理与绩效管理。借由这种途径，达成人力资源管理与战略目标的有效契合，促使企业业绩提高。这样的观念已隐隐约约有了我所著《战略人力资源管理架构》一书中内容的踪迹。

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到目前为止 诸多企业仍未跳出人力资源六大模块 处于人力资源管理阶段 然而 这种管理方式常存在一个问题 一方面 我相信每位HR出发点都是好的 都期望企业越来越好 另一方面 在实际工作里 诸多HR在工作专业性与有效性方面存在分歧很多时候 HR 认为自己在做有成效的事。觉得自己在推动业务进步。还以为是在为老板排忧解难。但实际上他们仅仅是在做专业性的事。却是在限制业务的发展。甚至是在给老板制造麻烦。

专业的事常强调流程、制度与规范。像设计考勤制度、确定加班工资标准、制定绩效考核规则等。但这些专业操作不一定为企业创造价值。甚至可能有危害。部分专业性人力资源工作者可能陷入管理者自我承诺升级误区。过于坚持自己制定的机制。而忽视企业实际需求。另外 人力资源管理制定的规则常有滞后性 难以适应持续变化的业务及人才需求 并且 专业常意味着控制 这和当下强调激活与释放的时代逻辑相违背 专业的HR对企业危害往往最大 因其专业 所以懂很多概念 易获老板信任 但实际工作中未站在业务场景做事 反倒比不专业的HR造成更大危害

相比之下 有效的事情更注重目标导向 不关心过程与手段 只看重目的 比如在选择绩效工具时 不应纠结KPI或OKR是否过时 哪个更好 而应关注怎样实现绩效结果 同时 要依据目标适时调整策略 灵活应对组织中出现的各类悖论控制往往难以实现

专业的事和有效的事的区别

展现出不同的应对方法“治病于未发”的人力资源工作者设计的规则能维持企业稳定。但难以体现其工作价值。“治病于初起”的工作者能在问题刚出现时及时解决。但专业性不易凸显。“病发而无策”的工作者面对人员流失、业务部门不满、业绩下滑等问题时往往束手无策。在企业中这类HR目前不在少数。而“治病于症发”的工作者能在问题出现明显症状时采取有效措施解决问题。这种能力在当前人力资源管理中最为稀缺。人力资源工作者要持续反思自身属于何种类型。还要思考自己想成为哪种类型。也要考虑企业期望自己成为哪种类型。这是因为思维与认知的转变是提升人力资源管理水平的关键。

20世纪80年代 美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》中提出战略人力资源管理理论 原因是人力资源管理阶段有局限性 这一理论是三支柱 工资总额管理 战略解码等方法的底层逻辑 战略人力资源管理和传统人力资源管理的核心区别是目标感和整体性目标感突出人力资源管理工作要以实现战略目标作为导向，并非只是单纯围绕专业工作去开展。整体性注重人力资源管理各模块之间的耦合，追求系统效率达到最优，实现总体价值最大化。

在实际应用里 诸多企业虽引入三支柱模式 但具体实施时 各模块间仍有割裂状况 比如 我们碰到一家国有企业有如下问题 其组织绩效采用五级分类法 干部绩效采用三级分类 这两种分类法难以统一 我们还碰到民营企业有类似问题 一家民营企业集团绩效在年度与季度的考核结果分类不一致这些问题体现出企业在开展战略人力资源管理工作时。缺乏目标感。缺乏整体性。距离切实达成战略人力资源管理仍有一段距离。

在战略人力资源管理里 战略解码 战略绩效运营等属于典型模型 我所总结的华为战略绩效经营体系是战略人力资源管理的典型范例 该体系涵盖BLM 也就是业务领先模型 用于战略规划 BEM 即业务战略执行模型 用于战略解码 OTB 也就是高绩效组织建设 还有PBC管理者绩效合约等与企业战略目标紧密关联的

三支柱模式也是战略人力资源管理的重要体现。其底层管理逻辑是以客户为中心。人力资源专家中心（COE）负责制定制度。确定标准。提供专业服务。人力资源共享服务中心（SSC）负责交付服务。比如招聘管理系统。培训管理系统。薪酬管理系统等。人力资源业务伙伴（HRBP）深入业务部门。了解业务需求。提供针对性的人力资源支持。

三支柱是典型的战略人力资源管理模型

然而，以客户为中心不是企业发展的最终状态。优秀企业最终会从“匹配”客户需求迈向“引领”客户需求。匹配客户需求只能匹配客户过去和当下的需求，无法满足客户未来的需求。或许今天与客户交流时，客户挺满意。但明天客户再想起此事时，会觉得并非如此。所以以客户为中心肯定不是最终状态，经营人才比经营客户更具重要性。因而，人力资源管理从战略人力资源管理阶段逐步迈向人力资本运营阶段。

人力资本运营的概念是由美国经济学家西奥多·舒尔茨在20世纪60年代提出的。他觉得人力资本是存在于人身上的。并且是能在企业经营里产生经济价值的知识、技能以及能力。20世纪90年代时新人力资本理论进一步表明。人力资本比物质资本、货币资本有更大增值潜力。通过有效投资。人力资本能持续增值。能获得高于其他生产要素的投资回报率。这致使人力资源管理理念从“人是发展的工具”转变为“人是发展的目的”以及“人力资源是第一资源”

举个例子。在北京。去年在讨论教育分流。目的是打造产业工人。于是教育中出现了职高分流。这意味着未来有一半学生可能考不上高中。今年情况有了变化，开始扩招。这背后和近期宇树科技、Deepseek等公司的发展相关。能发现中国传统高等教育体制培养了一批科技人才。我们对教育的自信增强，便加大了对人的投资。于是整个社会从战略人力资源管理迈向人力资本经营。

华为是人力资本的典型范围之一。《华为基本法》强调，人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。同时认为，企业核心竞争力是对人才进行管理的能力。这体现华为人力资本运营理念，既注重人才价值创造，又强调人才管理能力重要性

此外 海尔张瑞敏提出 视人为人 人是目的 不是工具 企业即人 企业经营目的是人的价值最大化 以及人单合一理念 这也是人力资本运营的典型范式 早期 海尔人单合一模式受业界质疑 但随海尔集团营收增长 业务结构优化 其价值渐获验证

在人力资本运营阶段 要达成人才认知的升级 主要涵盖四个方面

一是人才决定未来走向。要充分认识到人才对企业发展至关重要。需把人才工作放在首要位置。做企业，人是核心要素。

二是人力资本经营。要以投资思维看待人才。舍得对人才投入。并且持续长期投资。从人力资本视角思考投入产出比。不能只盯着员工工资。人力成本和人力资本虽仅一字之差。实则相差甚远。将人力看成资本投资。如同股市投资。希望投资越多赚得越多。

三是人才客户化，把人才当作客户，以成就人才为目标；

四是要通过人才营造良好环境。打造优质人才生态，以此吸引更多出色人才。一流人才会吸引一流人才，干事创业者能吸引干事创业者。同理，消极怠工者吸引消极怠工者，追逐官本位者吸引追逐官本位者。管理者下属员工的表现实则是管理者内心的反映。故而必须通过人才营造良好环境

以及人力资本效能等方面

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