三道红线新规实施后，中梁控股李和栗谈行业变化与企业成长
“三道红线”新规的实施是一件好事。之前，行业的大起大落让我们感到难受，常常难以入眠。而现在，我们内部将其称为‘睡得着觉’，没有太大的压力，心态也变得很平和。
中房报记者 马琳丨北京报道
11 月 30 日，在中国不动产金融年会上，中梁控股的执行董事兼联席总裁李和栗难得露面，他坐在前排右侧，记录着一些观点和建议。在这个特殊的年份里，这些趋势和判断是很重要的。
这几年，中梁控股发展态势迅猛。数据表明，在 2016 年到 2018 年的这 3 年期间，它的业绩规模呈现出三级跳的态势。凭借 131%的复合增长率，从百亿规模一下子跃升为千亿房企。在那个快速突进的市场时期，它走出了一条极为完美的增长曲线，不断引起市场的瞩目。
一时间，“小碧桂园”这个标签砸向了这家来自温州的企业。
面对外界质疑，中梁控股当年并未回应。
实际上增长如此之快并非是通过“高杠杆”或“高负债”来运转的。主要是把握住了那一轮增长的牛市，把市场红利充分吸收利用了，当时的天时也很有利。李和栗在接受采访时作出了这样的表述。
2016 年，市场十分火热，从而引发了新一轮的宏观调控。主要的一二线城市由于实施了“因城施策”的政策，楼市再次陷入停滞和放缓的状态。在那个时候，正处于去库存阶段的三四线城市迎来了发展的机会，并且在棚改政策的助力下，在三四线城市积极拓展业务的中梁地产牢牢地把握住了这一波机会。
适时的跟投机制为我们奠定了基础，开放的股权合作也为我们奠定了基础，小项目快周转同样为我们奠定了基础，这些都加上去，就为我们从百亿到千亿规模奠定了基础。李和栗说。
2018 年着重回归二线城市。2019 年 7 月 16 日，中梁控股（02772.HK）在香港联交所顺利上市。“千亿规模+上市”这一因素使得偏激进的战略开始被调整，从注重规模增长转变为追求质量以及保持利润稳定。特别是在 2020 年年底的时候，由于“三道红线”的金融监管新规，中梁控股即将迎来“二五规划”，并且内部正在着手推进大刀阔斧的改革。
现在正在对组织、机制、产品、管控进行调整，其目的是让组织变得更加稳健。陈红亮，中梁控股执行董事兼联席总裁表示。
中梁控股的投资端经过前后调整后发生了变化。其一，新增投资有 90%投在了二线城市以及强三线城市；其二，努力学习华为，以增强产品力；其三，净负债率保持在健康水平，并且加权融资成本下降到了 9%以下；其四，组织变得更强了。
不过，中梁控股在调整中仍面临自身问题带来的挑战。部分项目交付引发了维权事件，最近这些事件受到了媒体的关注。陈红亮表示：“这是我们的短板，对于类似问题我们不会回避，并且已经在三四线城市开始着手处理，包括通过严格管控、产品标准化等方式来解决这些问题。”
中梁控股认为房地产行业未来仍有空间。“三道红线”新规的实施将会推动行业稳健发展。李和栗表示，这是一件好事。以前行业大起大落时他们很难受，常常睡不着觉。而现在他们内部的说法是“睡得着觉”，没有太大压力，心态也很平和。
“飞轮效应”下，中梁控股正以组织变强而变强。
“‘天时’是我们发展的一个最大基础”
2016 年进入上海，到 2019 年这段时间，中梁控股的规模增长了 10 倍。外界很难理解其业务增长的逻辑。并且它经常被质疑“放了太多杠杆以及通过高负债运作”。
“中梁控股最大发展红利是踏准了时机。”李和栗回应道。
2014 年，经济出现下行态势。全国楼市步入新一轮的下行通道：一二线城市的房价持续低迷，毫无起色；杭州等一些地方甚至出现了退房潮的现象；而三四线城市所面临的情况更为严峻，饱受库存居高不下的困扰，在高峰时期，这些三四线城市的房屋去化周期达到了 25 个月。
2014 年 7 月过后，中央下半年经济工作会议召开了。接着，中央的救市行动开始了；随后，一个又一个的救市大礼包被不断推出。9 月 30 日，“央四条”出台了；10 月底，国务院明确发声支持住房消费；11 月，央行大幅度降息。这些一系列的措施为楼市的回暖铺平了道路。从中原研究部当年的监测数据可以看出，当年四季度楼市的成交量情况如下：一手楼市呈现出罕见的三连增态势，其中 10 月的环比增幅非常高，达到了 45%；二手楼市在 11 月和 12 月都有放量增长，其成交量的环比增幅达到了 50%。
2015 年已至，股市表现欠佳，楼市呈现疲软态势。在此背景之下，央行在年内连续 5 次实施降息举措，同时利好楼市的政策也在不断出台。
2014 年救市政策出台后，董事长杨剑察觉到这波牛市已至。他认为这波牛市的规模甚至比 2013 年还要大，且与 2010 年的市场容量相近。谈及当年的市场局面，李和栗如是说。但回过头去看，这波牛市的规模比 2010 年还要大。
2014 年的发展方面，杨剑在内部提出了一些要求。其一，政策要打开；其二，机制要打开；其三，组织要打开；其四，资金要打开；其五，土地要打开。并且要全力抓住这一波牛市。
当时，中梁控股处于规模不大的状态，是一家小企业，既没有资金，也没有人员。在这种情况下，他们提出了学习“碧桂园”以及着力开拓三四线城市的战略。
中梁控股的判断在市场中得以印证。2016 年上半年，房地产行业迎来了超乎想象的发展。官方数据表明，75 家房地产上市公司 2016 年上半年业绩预告显示净利润同比增长约 41%，是规模以上工业企业利润增长速度的 6.6 倍。其中，仅前十大房地产商销售额就达到 1 万亿元，与 2014 年同期相比翻了一番。
2016 年春节前后，国内一线城市的房地产市场进入到高温模式。开发商以及房东出现了坐地涨价的情况，这种现象经常能看到。在那个时候，市场呈现出两个主要的特点：其一，呈现出两极分化的态势，一二线城市的成交量和房价都在上升；其二，三四线城市“去库存”所面临的压力依然是非常巨大的。
2016 年市场较为火热，由此引发了又一轮调控。在 2016 年全国两会期间，《政府工作报告》明确提出了“因城施策化解房地产库存”这一调控方向。
随后，“因城施策”在主要的一二线城市实施。当时，苏州、厦门、南京、合肥被视为房价“四小龙”，杭州、武汉等城市也纷纷出台限购、限贷政策，并且将二套房首付比例提至 80%。
一时间，一二线城市楼市收紧。
2016 年 10 月“因城施策”调控政策出台之后。我们花费 3 天时间召开会议。对政策以及市场进行了全方位的研究。我们认为“因城施策”对我们的发展有利。因为当时市场中的资金量较为庞大。二线城市的调控措施实施后。资金将会流向三四线城市。所以我们坚定地在三四线城市进行布局。在其他企业处于疑惑状态时。我们还进一步加大了布局的力度。李和栗如是说道。
他接着表明，当年的棚改力度着实远远超越了市场的想象。在 2015 年至 2017 年期间，当棚改改造 1800 万套的目标公布之后，三四线城市便开始大力地进入棚改阶段，并且这一趋势一直持续到 2018 年的三四季度。
各种政策相互叠加，三四线城市迎来了一波重大机遇。海通证券的首席经济学家姜超此前统计的相关数据表明，从 2016 年起，三四线以下的小城市房价年均涨幅超过了 15%。2017 年，随着部分一二线城市开始进行调整，三四线城市成为了中国楼市当之无愧的主角。在这一年，长期位居涨幅榜首的是以蚌埠为代表的三四线城市。
彼时，中梁控股主要在浙江地级市展开拓展行动。同时，它还进入了徐州、芜湖、赣州等地。在三四线城市，2016 年它耗费 246 亿元拿下了 68 块土地。2017 年，仅 4 月和 5 月，它就以 50 多亿元在江苏和浙江两省拿下 12 宗土地。并且，它进一步向内陆扩张，进入了毫州、景德镇、九江等地。2018 年开始的时候，中梁控股在内蒙古进行了布局。
在三四线城市红利的背景下，2016 年中梁控股获得了 190 亿元的销售额；2017 年其销售业绩表现出色，在逆市中依然成绩斐然，全年销售额达到 649 亿元，在规模房企中，销售额在 500 亿元以上的企业里，同比增幅位居第一。
其实，当时所感受到的牛市持续了 3 年多。未曾想到牛市会延续如此长的时间。原本计划在 2017 年于三四线城市进行布局时要保守些，然而却发现依然存在增长空间，并且这种增长一直延续到了 2018 年。李和栗说道：“‘天时’是我们发展的一个最为重要的基础。”
头部企业和标杆企业在 2015 年至 2017 年没有下沉到三四线城市。中梁控股却在坚守。
企业下沉到三四线城市需要具备较强的内功。做惯了一二线城市的企业到三四线城市会不适应。我们从 2012 年起就在三四线城市进行布局。我们对三四线城市的研究、理解以及匹配的打法具有非常强的竞争力。李和栗表示，一些标杆企业进入三四线城市时，在产品力方面存在短板，在组织架构方面存在短板，在成本控制能力方面存在短板，在营销打法方面也存在短板。并且很多企业曾经进入过三四线城市，但发展情况并不理想。
较少的竞争也使中梁控股掌握住了机会。
为了匹配三四线城市的打法并抢占先机，在组织机制上，中梁控股给予了充分授权，以此来解放生产力，同时推出了跟投和快周转措施。在快周转方面，中梁控股注重项目的小体量以及资金的周转效率，要求房子的销售速度要快，在 2018 年以前，其首开的去化率达到 90%以上。
中梁控股项目的体量平均在 13 万平方米左右，这使得开发速度有了保证。中梁地产财务副总裁吴渊表示，体量小的话进入市场相对容易，若出现判断失误和决策，也能快速进行，并且降价也能顺利售出。通过对体量的控制，为公司的快周转奠定了基础。
中梁控股在股权合作方面秉持着只要有能吸引合作方的情况就进行股权合作的态度，这一策略使得它吸引到了一批财务投资者以及合作者。
外部合作方不但给予了资金方面的支持，还从它们的角度协助中梁控股掌控住了风险与品质，同时它们也享受到了中梁地产发展所带来的红利。吴渊表示，在当年，由于我们的发展主要依靠快速周转以及股权合作，主要借助经营杠杆和股权杠杆，所以对于来自市场的冲击我们并不畏惧。
2015 年到 2018 年期间，由于存在跟投机制，中梁控股的员工充分享受到了市场带来的红利以及企业发展所带来的红利。员工们人人都想要上台展现自己，内心充满了跃跃欲试的情绪。
除了上述机制，中梁控股在风险把控上则“慎之又慎”。
这样做是为了避免少犯错误。李和栗如是说道。
以投资拿地作为例子，中梁控股不但制定了细致的指引、标准以及流程，而且每个项目都必须经过战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗的严密筛选才能够确定。在 2017 年和 2018 年，他们每年能够对上万块土地进行研究，在人员高峰时期，投资部的员工达到了上千人，以此来达到在众多选择中挑选出最优的，减少犯错的目的。这是组织治理很重要的一部分。通过人海战术以及标准化模板和制度，进行标准化与系统化的管理，就像一个“漏斗”一样，为企业找到了很多优质地块。李和栗如是说。
上述策略了保证了中梁控股快速而稳健发展，以及规模的到来。
“科学家带路”
2018 年，中梁控股长期在三四线城市进行拓展。突然，它对外喊出了“提高城市能级，回归二三线城市”的口号，于是风言又开始兴起。
李和栗表示，当年发生了转变。主要是在 2018 年，他清晰地察觉到了三四线城市楼市红利存在透支的迹象。同时，也看到了在人口向外流动的情况下，造成了一些发展方面的瓶颈。
当时坚定地定下了“回归二线城市发展”的目标。然而，由于盘子大以及投资周期的影响，在 2018 年有 150 个项目在运转。所以，转向二线城市发展的计划直到 2019 年才得出了清晰的结果。李和栗如是说道。
2019 年 7 月，中梁控股迎来了一个关键时期。它成功在港交所上市。上市之后，中梁控股确定了新的战略，即从以规模增长为导向转变为追求质量和利润。
“重点要调整投资布局，从三四线城市抽身出来。”李和栗说。
经过两年的调整，在转化与抽身下，目前中梁控股在二三线城市的投资布局占比达到 90%。它已经进入了杭州、成都、长沙、苏州等 20 多个二线城市。同时，四五线城市的占比被下调至 10%。
中梁控股进入新时期后除了进行投资布局调整，还在做什么呢？陈红亮作出回应：一是“练内功”；二是继续对组织架构进行调整，主要包括管理优化、组织优化以及机制调整等方面，目的是让企业能够实现深耕化发展。
管理方面，在快速增长期，中梁控股强调“管头管尾、中间不管”的模式。这种模式释放出了规模与活力，同时也实现了规模的快速增长。
进入平稳发展期后，中梁控股意识到仅仅“光放”是不行的。他们明白在中间环节需要有强监管和强支持。于是，开始从“两强”转变为“五强”，也就是在原来强管头、强管尾的基础上，在中间环节增添了强过问、强支持以及强检查，以此将管理网格打得更加细致。
主要是把经济权往上收拢。之前在某些区域出现过舞弊和腐败的事件，像集采工作以前是安排在区域公司的，总包工程的一线也能够自己去处理，这样虽然效率提高了，但是出现的问题也比较多。现在是把集采工作收到总部或者区域集团公司。然而，经营权是下放的，该做决策的时候就做决策。陈红亮称，检查的频次在提升。集团的相关负责人每周会到区域集团进行检查，每月也会到区域集团进行检查，其目的是为了帮助和支持区域集团的管理工作。
组织方面，主要进行区域公司的优化工作。从中梁控股的相关信息可以得知，在 2018 年，中梁控股旗下拥有 12 个区域集团公司以及 70 多家子公司。到 2019 年 7 月份，12 个大区被调整为 7 个大区。2020 年继续优化，变成了 6 个区域集团加上 1 个特区（粤港奥大湾区），同时还有 50 多个区域公司。
每个大区会布局 2 到 3 个省，接着在这些省下面布局七八个区域公司，以实现优化发展。陈红亮表明，整体呈现出的情况是规模在不断增长，然而组织的数量却在逐渐减少，同时深耕的意识也在不断增强。
中梁控股为激励发展，没有放弃跟投机制，而是在跟投方面进行了多轮调整。其一，跟投范围有所缩小，之前是强制跟投且全员跟投，现在调整为仅与风控相关人员进行跟投，像区域公司班子成员、投资高管、营销高管、项目总等强关联岗位参与跟投，而成本、人力、采购等部门不参与跟投；其二，跟投比例下降，以此来降低杠杆和风险。
市场处于上行期时跟投是一种好机制，这种机制能够激发员工去拓展市场，并且还能让员工获得一定的收益。当市场进入下行期，风险会被成倍地放大，为了顺应市场的趋势以及满足员工规避风险的心理，所以进行了此次调整。
中梁控股持续推进“成就共享”机制。在市场下行期以及周转速度缓慢之后，加大了对专项激励奖的奖励力度，比如回款奖、交付奖等。这样做是为了起到一定的激励作用。陈红亮表示，通过这种方式可以将激励机制的网格变小，降低风险，同时还能保持企业的良性竞争力。
陈红亮表示，对于为何没有放弃跟投机制这一问题，中梁控股是一家具有充分授权的公司。如果没有跟投，在关键岗位拥有掌控权或者对拿地起到关键作用的高管，就可能会出现乱拿地的现象，这样风险投资就会过大。
目前，我们对投资拿地的要求较高。我们的口号是“科学家带路”。区域公司在投资方面基本上不会欺骗总部，原因在于跟投机制。先暂且不论这一机制能否起到激励作用，至少在目前这个阶段，它能够在投资上把控住风险，不会明知土地不赚钱还坚定去拿。其次，才是激励效果。陈红亮说。
中梁控股在产品方面，于今年 10 月发布了 4.0 产品体系。以“9+N 社区美好模块”作为样本，完成了 113 个专项提升，这些专项提升囊括了上千个点。目前，4.0 产品已经在天津、成都、青岛、常州等城市率先落地，并且未来还将在全国范围内进行推行。
市场处于上行期时，我们的机制有助于开拓布局；市场处于下行期时，不能违背人心或对组织机制进行妖魔化。现在是顺应市场趋势的调整，也不会让员工去承担风险。组织机制主要是以正向激励为主，同时兼顾责任心，这样能更好地促进企业深耕，并转向新的模式。目前，我们的机制已经十分完善，基本上该调整的都已经调整完毕。李和栗作出了这样的表示。
三年时间步入“绿档”水平
机制之外是融资。
今年 8 月，央行和住房与城乡建设部召开了重点房地产企业座谈会。此次座谈会旨在研究进一步落实房地产长效机制，并且出台实施了房企融资“三道红线”新规。中梁控股参与了此次座谈会，是参与企业之一。
“三道红线”具体如下：其一，剔除预收款之后的资产负债率要处于不大于 70%的状态；其二，净负债率需不大于 100%；其三，现金短债比要不小于 1。
上市后以及“三道红线”新规的施行之下，我们的财务运作呈现出愈发稳健且健康的态势。吴渊表明，在有息负债这一方面，中梁控股已然成为一名优秀的学生，在 TOP50 强当中也处在较低的水平。这能够体现出过去的发展是借助经营性现金流来达成的，并非高负债，像净资产收益率以及现金短债比等方面都较为出色。
目前，在“三道红线”新规里，中梁控股的三项财务指标处于“三道红线”划分的不同档位中，其中处于“黄档”位置。“绿档”梯队主要是由央企国企地产企业构成；而“黄档”则是以万科、碧桂园、新城等企业为主。
从中梁控股 2020 年半年报来看，截至 6 月 30 日，其净负债比率为 69.9%。UBS 报告显示，截至 2019 年 12 月 31 日，中梁控股现金短债比为 1.23。然而，该公司触及了剔除预收款后资产负债率不大于 70%这一红线。
上市之后，中梁控股正在进行新一轮的融资策略调整，以应对发展方面的需求以及监管方面的要求。
境外资本市场的融资渠道得以打开。历经数轮发展后，中梁控股的融资成本呈现出逐渐下降的态势，其最近一笔美元债的成本已降低到 8.75%，并且一直在利用低息债去置换高息债。
监管层期望房企对债务结构进行优化，重点在于融资品种方面。总体而言，直接融资方式较为优良，其具有融资期限长且成本低的特点。另外，来自金融机构和银行的信贷也较为稳定。而信托则处于相对靠后的位置。吴渊表示，经过一年多的运营，我们正在积极向直接融资和来自金融机构及银行信贷这前两个方向周转。
二是提升与银行的“总对总”合作。
中梁控股随着影响力和评级的提升，其在开发贷融资占比方面持续提升。2020 年，开发贷占比达到了 70%，这使得企业的整体融资结构得到了一次新的优化。同时，融资成本也下降到了 9%以下。吴渊表示，到今年年底，经过各项指标的调整后，我们的财务指标将会更加健康，并且在 3 年时间内，通过进一步提升利润、优化权益，将指标降到“绿档”水平。
他接着表明，房子自身具备居住这一属性，同时也具备金融这一属性。倘若投资属性较为强烈，那么金融属性就会得以扩大，进而导致杠杆全面提升，这里的杠杆涵盖居民杠杆以及企业杠杆。当下，国家已经察觉到这方面的问题，“三道红线”的新规定出台，其目的在于对房地产企业的债务增长速度进行控制，对融资结构进行优化，并且也为企业提供了优化结构的时间和空间。
闭合能力与经营思维
2020 年已至，中梁控股将重心置于关注客户这一方面，同时也关注产品维度等方面，并在此基础上进行深耕发展。
“未来企业竞争的关键点在于‘产品力’，2020 年重新回归的主要工作是面向客户把产品做好。”李和栗表示，如今我们还有一个新行动，那就是针对 2021 年交付项目在产品配置方面进行全面提升。
中梁控股在产品方面，未来主要进行两方面的打造。其一为打造标杆产品；其二为打造高性价产品，并且会对标丰田，在三四线城市推出那些超出市场预期的产品。
同时，李和栗强调企业需具备闭合能力，要持续进行标准化操作，优化合作伙伴，让管理网格更加精细。“苹果之所以能够很好地控制产品和成本，一个重要原因是它们拥有较好的合作伙伴，其中包括车企。中梁控股必须要有优秀的战略方，并不断对其进行优化，持续提升我们的闭合能力。”
他认为，在行业呈现高频窄幅波动的这种情况下，企业能否得到发展取决于它的管理能力和运营效率。这种情况会倒逼企业提升产品标准化以及运营管理标准化。
对于未来，中梁控股已着手研究新的模型。在思维、能力、治理这三个方面，其将重心置于“思维”之上。同时，在内部提出了“发展长期思维”的模式。此模式要求站在未来发展的角度去看待现在企业的组织与机制；要求具备客户思维，从客户的角度来审视企业的发展；要求企业与员工、客户的利益能够达到高度的一致。
我们时常对优秀企业进行研究，同时也在向华为学习，其中也包括亚马逊。华为是秉持着“客户为中心”这一理念发展起来的，它们都是在世界范围内最为了解客户的企业，这些信念已经深深融入到企业的各个方面，并通过体系和行动得以内化。中梁控股也在着重强调以客户为中心，这绝不是空洞的口号，也不是仅仅挂在墙上的装饰，而是一定要落实到行动中的。李和栗称，我们当下在体系建设方面要求向客户思维、经营思维转化。我们当下在考核制度方面要求向客户思维、经营思维转化。我们当下在激励引导方面要求向客户思维、经营思维转化。我们当下在管理指引方面要求向客户思维、经营思维转化。
什么是经营思维？
李和栗称，大家都说房地产企业应回归制造业。然而，房企与制造业之间存在着较大的差距。制造业会以“分”作为单位来计算成本，能节省 1 毛钱是最好的情况；而房地产行业依旧是以“百万”来计算成本，这种方式过于粗放，其管理网格也没有细化到足够的程度。中梁控股内部正在逐步让管理网格变得更加精细化和标准化，但是道路依然很漫长，并且现在仍然需要各级组织具备经营思维。
李和栗举例表明，现今许多四五线城市的地方企业运营状况良好。其中一个重要原因在于，这些企业的老板亲自管理项目，涵盖从拿地开始，到项目定位、成本控制以及营销等各个环节，并且管理得极为清晰，这种管理方式非常值得借鉴和学习。
大的管控逐步细化，我们同时引导各级组织具备经营思维。区域公司要与市县企业进行对标；大区公司要向省域企业学习，并且要做好产品力和体系，以此来实现企业质的发展。李和栗说道。
对于行业未来，中梁控股抱有大期待。
两年前我们内部就提出了要学习股市的“箱体理论”。我们知道箱子的底部是量的底部，这意味着有需求存在，并且政策也需要量。从现在的房地产调控政策来看，这些政策都是在调整价格，而不是控制量，量多了是没有关系的。同时，考虑到城市化发展等因素，楼市需求的底部是能够兜得住的。而顶部就是价格，价格不要太高，太高的话会形成风险和泡沫，所以控制价格是一件好事。李和栗表示，经过调整之后，整个房地产市场将会在一个箱体范围内进行震荡式发展。这对于企业和行业来说都是一件好事，能够让企业练好自身的内功，从而实现稳健发展，同时也不能再出现大起大落的情况了。
2020 年 11 月份截止时，中梁控股达成了 1487 亿元的销售金额，完成了 600 亿元的投资。全年有希望达成 1680 亿元的目标。