李文波分享：餐饮酒店转型婚礼堂的七大巨坑及成功经验

各位同仁，下午好。我叫李文波，来自安徽合肥。我一直就职于餐饮酒店转型婚礼堂这一领域，负责运营和管理工作。我曾先后服务于合肥的同庆楼、武汉的艳阳天以及合肥最高台企业，这些企业都是餐饮酒店转型婚礼堂的典型代表。

本人是《结婚产业观察平台》安徽地区的独家撰稿人，还是“2020 十大影响力知识大 V”，曾获得“影响中国结婚产业的 100 位名人”称号，同时著有《餐饮酒店转型婚礼堂运营红宝书》一书。简单介绍了自己，最终希望能通过今天的分享。另外补充一句，我今天所有的分享不一定都正确。

我们今天分享的题目是餐饮酒店转型婚礼堂的七大巨坑。在开始分享之前，想先问大家一个问题，那就是为什么餐饮酒店要进行转型成为婚礼堂呢？原因是它很火，能够赚钱，而且赚钱速度很快，投资回报也很快。很多餐饮酒店都在跟风转型，因为大家都在这么做；如果不转型，就没有生存的道路了。

大部分老板们可能会这样回答，然而他们是否通过这个问题去思考其背后的根本原因呢？这样的一次转型，使我们的商业模式发生了改变，原有的利益相关者的交易结构也被改变了。我们餐饮酒店原本是以餐饮提供菜肴、婚庆提供庆典的模式，在转型为婚礼堂之后，婚礼堂的酒店既提供餐饮服务，又提供婚庆服务，我们也将其称为一站式服务。它背后商业模式发生了改变，这使得当下婚礼堂这个概念依然非常流行。

餐饮酒店为何要转型婚礼堂呢？各位老板以及经营者、管理者需要认真进行思考。一定要发自内心地问问自己，为何要进行转型。同时也希望大家在回去之后，能够想清楚，弄明白为什么要转型。不然的话，入局比较容易，而出局则更加容易！

接下来进入今天的正题。今天分享的题目是餐饮酒店转型婚礼堂的七大巨坑。我来简单说说这些坑。我把坑理解为关键因素，七个坑就等于七个关键因素。其中每一个关键因素又由很多方面组成。

在我们转型或实际经营的过程中，这些关键性因素能够决定我们每一步的走向，也会对我们转型是否成功产生影响。

物 业

物业的性质有多种情况，包括自持物业和租赁物业。大部分中国的婚礼堂采用的是租赁物业。对于租赁物业，需要考虑租赁的年限以及租赁的成本这两个关键问题。因为房租成本在婚礼堂整个经营过程中会占很大一部分。

自持物业和租赁物业各有优势。相对而言，自持物业的运营成本或许会更低。不过，自持物业的物业自身条件可能存在一定局限。而租赁物业在可塑性方面可能更高。

第二，关于区位方面。物业所处的地理位置是怎样的呢？它可能是对老店进行改造后重新开业，也有可能是重新选择地址后新开张。

一般来说，老店大多位于当地城市的市中心。不过，部分老店的物业年限较长，层高较矮，宴会厅有柱子，可能没有独立的外立面，也可能没有足够大的停车场，配套设施也不是很占优势。而新拿物业进行改造新开时，需要考虑整体物业的条件，比如是否独栋，是否拥有独立停车场、外立面，交通是否方便等多方面因素。

为什么区位很重要呢？因为婚礼堂行业属于实体行业，所以也会强调地段的重要性，即地段为王。

第三是规模方面。关于物业的规模，要考虑物业是否有层高超过 7 米的情况？柱子跨度是否超过 8 米？总体物业面积具体是多少？最多能够规划设计几个宴会厅？就当前的市场趋势而言，婚礼堂单店的体量不适合过大，面积起码得超过 5000 方，规划 4 到 6 个宴会厅就已经足够了。

所以在选择物业时，我们必须要慎重思考。因为一个好的物业决定了婚礼堂开始成功转型的一半。然而在物业这个因素上，相对而言没有完美无缺的物业，只有适合自身的物业，才能打造出属于自身的亮点。

婚礼堂拥有好的物业，这就如同成功了一半。因为对于婚礼堂而言，竞争的关键在于好的物业。

设 计

在设计方案拍板时，我们的老板们千万不要凭借自身的审美来评判宴会厅是否美。我们所有的产品最终都要面对消费者，关键在于满足消费者的审美。

接下来面临的结婚主力群体是 95 后和 00 后。把握住 95 后的需求，这是我们未来要面对的市场之一。把握住 00 后的需求，这也是我们未来要面对的市场之一。

同样，我们需要我们的设计在 3 年后尽可能不被淘汰。因为任何一家改造婚礼堂时，其规划较为久远，需要从设计方面保证在第 4 年、第 5 年设计的产品仍有竞争力。所以，我们的审美一定要聚焦在现在及未来的消费者身上。

我们要通过设计和规划来打造一个可以发挥的空间。在这个有限的空间内，我们要思考如何发挥出它最大的价值。

传统餐饮酒店的一些老板往往会从如何在有限空间内尽可能增加餐位数的角度去思考。然而，有一个前提条件，那就是绝不能通过缩小公共空间来牺牲宾客的体验感以达到提高餐位数的目的。另外，在大部分婚礼堂的设计改造过程中，酒店的硬装改造和婚礼堂的软装改造通常是分开进行的，这样往往会忽略整体的动线规划全案设计。

三、节点方面。设计的时间节点把控具有极其重要的意义。其一，设计效果图越早呈现出来，你就越能够尽早开始做预售工作，从而更好地去推广市场；其二，设计项目的竣工时间越早越有利。

很多时候在真正设计方案落地时，有些东西可能是我们设计方面，或是外包、承包单位未考虑到的，存在配合度问题和统筹问题，这会致使开业时间不能如期举行，所以节点的把控很重要。

从设计角度来看，有几个关键的点，包括审美、规划、成本和节点。同时，像这样一句话需要分享，如今“新人们对美的可感知度在逐渐缩小”。

产 品

虽然“产品为王”的时代已经过去，但是目前产品的竞争力依然能够拉开彼此之间的差距。在我们大部分餐饮人的理解里，“产品”就等同于“宴会厅”。因此，许多改造婚礼堂的餐饮老板都很乐意去各地进行考察、学习和参观，并且与宴会设计师的大咖们讨论怎样把宴会厅装修得更好看。

然而，我们需要把精力放在宴会厅的设计上，同时也需要把精力放在服务上。因为随着婚礼堂的发展，消费者们对于宴会厅的美的感知度在逐渐变小，而他们在体验感上的需求却在日益增长。

在婚礼堂的经营期间，我们把产品划分成了“硬性”产品以及“软性”产品。

其中，硬性产品包含宴会厅与菜品。这两项产品都能让顾客亲眼看到、切实感受到。硬性产品与婚礼堂的定位紧密相关。比如“宴会厅准备投入多少钱，要装成何种风格，计划一年卖出多少钱，婚宴菜单需要搭配多少道菜，毛利润控制在多少”等问题，通常都是老板们需要做出决定的。

软性产品，即我们所说的服务，它分为宴会服务和婚庆服务。宴会服务一般在大多数情况下，直接面对的是来宾，这些来宾可以分为不同的群体来进行服务。

这里可以将婚礼当天的宾客简单分为以下几类：

关键客户包括新人以及双方父母，他们会享受到门口迎接服务、新娘秘书服务、餐中拜访服务和满意度调查服务。

（2）潜在客户群体服务（伴郎伴娘点心服务、矿泉水、拖鞋等）

重要嘉宾及烟酒亲友：新人的领导或主、证婚人，会为他们提供专属的私密性空间以及烟酒亲友服务。这些烟酒亲友特指婚礼当天最早来到酒店的来宾，通常主家门会安排他们早早到酒店，让他们进行一些准备工作以及待客工作，比如提供茶水服务、引导服务和协助服务。

大部分普通宾客会有基本礼仪与服务，比如提供茶水、帮忙拉椅、更换骨碟以及添加酒水等。

对于参加婚宴的宾客，因其组成不同，需提供相应服务，要更加注重来宾的体验感，这将是未来一段时间需关注的一个方向。

婚庆服务对传统餐饮企业而言是更重要的一环。对于我们一场婚宴的直接客户即新人来说，大部分人理解的婚庆服务通常指的是婚礼当天。但实际上恰恰相反，新人在我们整个服务过程中周期最长且最为重要。

新人进店咨询时，每一个步骤都需设计。包括预约进店，参观体验，签订合同，首次见面，约见司仪，约见试妆，菜肴确认，婚前彩排，家庭会议，接亲服务，现场仪式，后期回访，周年拜访等过程。这些环节都需有所设计，要提供独特服务，让顾客拥有记忆点。

“老板们决定了硬性产品，管理者们决定了软性产品”。

运营与管理

这是一个较大的篇章，它涵盖的内容宽泛且复杂。今天在此处，可用四个词来概括：精细化，自动化，标准化，个性化。

要做到“精细化”，需从“精”与“细”两方面着手。“精”意味着要进行取舍，挑选并抓住重要且优质的部分；“细”则涉及细节与体验，要更多地关注用户多维度的需求。

“精细化”在餐饮酒店改造或转型之初需更多体现。要通过各方面的精益测算，预估各项投入，预估各项支出与成本，预估整体收益，计划全年、季度、月度的预算，计算整体投资回报周期。这部分极为重要，良好的计算与目标是成功的一半。同时，精细化还需更多运用在日常管理当中。

作为管理者，我们希望所有工作都能依照正常时节节点和标准规范的节奏推进，这是最佳状态。但在实际工作里，常常会有“头痛医头，脚痛医脚”的情况发生，也会因为存在漏洞而不断完善相关的规划与规章制度。

大部分餐饮酒店企业在转型时，相对而言是在摸索前行，没有一套完整且完善的系统、体系及管理规章制度。我们所提倡的自动化运营与管理方式，需要依托这样一套体系和系统来解决一系列问题。目前较好的是，已有部分企业走出了这样一条路，并且在进行分享以供他人学习。

标准化方面，我们希望公司能因标准化实现规模化，进而越做越大；个性化方面，我们需要它来满足当下新人们的各种需求。

我们婚礼堂一方面要把可交付的产品进行标准化，另一方面要在标准化服务的基础上增添个性化内容，比如常见的菜品标准卡和婚礼影像标准交付表。

同样，在服务方面我们也实施了标准化的举措。我们把策划部门整个婚礼服务的过程划分成了七大步骤，其一为首次见面会；其二是司仪见面沟通会；其三是试妆陪同会；其四是菜肴确认会；其五是婚礼实景彩排；其六是婚礼仪式执行；其七是结束后的回访与拜访。当然，这七步仅仅是不够的。我们接下来的重心将会是参与到婚礼服务过程中，并且这个过程是在酒店之外的。

当下及未来最应满足的是个性化需求。在一些婚礼堂较为发达的城市，新人们对标准化的婚礼堂服务已司空见惯。他们熟悉这些婚礼堂的仪式与流程。如何根据未来主力结婚群体（95 后、00 后）来满足他们的个性化需求，这是我们当下每一个婚礼堂从业者需要思考的问题。婚礼堂竞争的本质是行业标准化和个性化的话语权争夺。

营 销

这些年婚礼堂的营销板块变得越来越火热。为何会出现各种婚礼堂营销热的情况呢？本质上是由于婚礼堂的数量越来越多，竞争越来越激烈，生意越来越难做。部分婚礼堂企业更希望借助各种各样的营销方式和方法，把宴会厅更多地售卖出去。

涌现出了各式各样的营销培训课程和体系。这里着重强调：“营销不等于会销”，“营销不等于销售”。会销售确切地说是销售的一种形式，“销售”是营销的最后一个环节，就如同把球踢进球门的那关键一脚。

我们目前的婚礼堂营销板块需要建立起相对成熟且完善的营销体系，以从根本上把问题解决掉。随后，我们会运用营销体系里的 4P 理论框架，去搭建属于我们自己的婚礼堂的营销体系。

4P 是什么呢？产品、定价、渠道、推广，这是在进行营销决策、分析营销状况以及研究竞争对手和行业时所运用的一种框架。

产品是对消费者需求的满足，是为了达成消费者在现实世界中的一个任务。婚礼堂产品则是为了让消费者能在独特的场景里，在亲朋好友的见证下，在生命中最为重要的时刻，完成结婚所带来的仪式感这一任务。

这个产品需要具备仪式感、场景感、体验感和社交感这几个要素。这些要素能够满足我们的消费者，对所有顾客都有价值，这是所有营销的基础。

定价就是确定战略和选择战术。价格能决定生态位，也会对各种战略进行反向营销。婚礼堂的定价系统，不是盲目参照对手价格或仅凭自己随意决定的。而是需要进行充分的市场调研，进行精益的损耗测算，还要考虑产品的核心竞争力等多方面因素。

围绕这些不同的因素，怎样去制定适合自身的定价是关键。当然，在此抛出一个小话题，倘若婚礼堂进入了价格战，那你该怎么办呢？

渠道本质上是一种利益分配机制，它展示、交易和交付顾客价值。在婚礼堂运营时，要不断拓宽各种渠道，并且尽可能把更多优质资源放置在重点渠道里。对于我们的婚礼堂而言，重要的事情是持续拓展自身的渠道，要尽量降低客户推荐平台所占的市场份额，同时借助自身的自媒体去获取更多的客户资源，培育属于自己的私域流量池，并在其中灵活运用。

推广就是去寻找消费者并打动他们，把正确的信息传递给最需要的人。我们要尝试各种方式与方法，找到合适的顾客，把他们想要的产品和服务信息推送至他们。摒弃原来依靠到店客的传统餐饮思维，进行广告宣传，开展推广活动，让更多客户了解和知晓你，让更多客户选择你。

在整个营销板块中，最重要的一点是要以客户为中心。因为只有切实做到以客户为中心，才能够走得更长久，也才能够走得更远。

团 队

目前，大部分婚礼堂都较为缺乏专业且优秀的人才，缺乏那种既懂得餐饮又了解婚庆，并且能够把两者融会贯通的人才。

未来婚礼堂的竞争，必然会是人才的竞争。那么，各家企业怎样才能在人才竞争中处于不败之地呢？我们将从“选用育留”这四个方面来阐述，以组建属于婚礼堂的完美团队。

选人时，首先要具备筛选能力。因为招进来后再想让其出去就比较困难了。对于我们招聘的婚礼堂岗位的关键人才而言，向应聘者问出好问题是非常重要的。由于行业越来越热且越来越大，总会有一些对行业一知半解的人进入这个行业，想从中分一杯羹。

那么，面对各种各样的人才，我们需要询问他人参与了哪些婚礼堂项目，同时要询问在这个过程中担当了何种角色，比如谁是经理、谁是副手、谁比较突出。还要询问他人参与了几个婚礼堂项目，并且让其举几个例子，了解相关数据情况，将这些落实到具体的事实中。通过跟踪追查，层层深入，才能真相大白，找到货真价实的伙伴。

好的公司都拥有一套科学的育人体系。员工的成长部分，70%源自于工作，20%来自向他人学习，剩下的 10%则需通过培训来提升。在工作这一促使员工成长的因素当中，我们所提及的标准化，是育人部分的关键所在。在我们婚礼堂的运营过程中，我们为每个关键岗位都建立了标准化手册。员工可以依据这些标准化手册进行学习，进行摸索，进行锻炼，从而实现成长。这些方面是至关重要的。

用人方面：要做到知人善用，将合适的人安置在合适的位置上。说起来简单，实际做起来却极为困难。困难之处并非在于使用人才，而是在于了解人才，我们对人的认知总是存在偏差。我们现在面对的员工是 95 后和 00 后。我们对这些员工的心理状态了解得很少，对他们的工作理解、看法以及对被管理的理解等很多方面，都需要额外加以关注。未来，能否让我们的这家婚礼堂走得更远，将取决于这批 95 后、00 后的员工们。

留人关键在于留住心。要留住心，就必须意识到员工是个体的人。首先且重要的是，要让员工过好自己的一生。留住一个人有很多方式，而留住他的心则是重要的。在餐饮转型婚礼堂的过程中，我们经常能看到很多婚礼堂管理者来来去去，出现各种人事变动，其实这对企业的损害是最大的。我们要面对空降高管能否存活的问题，也要面对企业关键岗位人员流失的情况。

基 因

传统餐企转型到婚礼堂行业时，最大的阻碍究竟是什么呢？是层高吗？是物业条件吗？是品牌影响力吗？是餐品吗？是口碑吗？还是其他的因素呢？

最重要的其实是企业基因。企业的基因是什么呢？所谓的“基因”，可以拆解为以下三个方面：一是价值观，二是流程，三是资源。

企业转型困难，首先是基因里的价值观难以改变。企业的“价值观”是什么呢？它就是在你心中坚信的东西，即坚信什么都不会错，这肯定是不会错的。

传统餐企出身的婚礼堂老板们更注重这个空间的业态，基本要涵盖散台、包房和宴会厅。他们更多地会思考在有限空间内摆放更多餐位的方法，也更多地会考虑怎样提高上座率和翻台率。然而，在宴会和公共方面，他们往往不一定舍得给出足够的空间。这就是餐饮老板的婚礼堂在设计方面的主要着眼点。

在运营过程中，往往会对传统社会餐饮的相关部分人员及架构更为倚重，却忽视了婚礼相关专业方面的团队。这些着眼点是那些老板们能够成功所积累的经验，他们需要在自己擅长的领域继续发挥作用，运用成功经验。然而，这会成为婚礼堂转型成功且运营良好道路上的绊脚石。

价值观最大的特性之一是很难被改变。并且，成功次数越多、时间越长，其就越难被改变。

对于传统餐饮企业而言，若要更成功地转型为婚礼堂企业，那么在流程方面会面临更多的挑战。

新婚礼堂开业时相对而言没有预算体系，可能不清楚一家新店具体的花费金额。因为在开业过程中，需要不断对各种可能性进行尝试，不断试错，每天都面临着无穷的变化，所以根本无法知晓全年该如何操作。因此，企业流程，尤其是财务体系、法务体系、人力资源体系、审批体系以及 IT 体系，恰恰是将新的机构束缚住、限制住的东西。

转型期间，能力需求有所改变，进而人力资源的需求也随之变化。在传统餐企里，既懂餐饮又懂婚礼的人才极为稀少。所以需要到市场去聘请相关专业人才，然而专业人才既能适应这个团队又能发挥更大作用的成功率通常较低。

总之，传统餐企会察觉到，当价值观、流程以及资源发生变化时，确实会遭遇所谓基因的变化。在这个时候，应当怎么做呢？

传统餐企在转型时需要认识到，最大的差异在于，并非是外部的冲击所导致，而是企业内部的价值观存在差异，流程存在差异，资源也存在差异，而这便是企业的基因。

不要被婚礼堂的虚假繁荣所蒙蔽！在转型婚礼堂的过程中，不能仅仅盯着别人好的方面，还得去看看其背后实际的情形。

目前，婚礼堂面临着以下几大挑战：其一，投资回报的速度有所降低；其二，关键岗位的人才较为稀缺；其三，企业在经营方面存在不善的情况；其四，未来的走向不够明确；其五，行业标准不够规范；其六，客户的需求无法得到满足等等。尽管前行的道路布满荆棘，但不要忘记出发时的那份初心。

非常感谢各位在今天聆听。希望通过今天这短暂的分享，能给大家带来帮助。感谢各位的聆听，谢谢！

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