智合咨询ZHIHEZIXUN：如何通过任职资格体系实现员工与组织的双赢

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前言/INTRODUCTION

新年开始，各家企业再次投入到开年的繁忙工作中。25 年的战略规划已经确定，当下最重要的事情是如何将战略落实。笔者觉得，一支能够取得胜利的队伍对于战略落地起着关键作用。

找到能打胜战的人以及让这支队伍持续打胜战是管理者和人力资源部门的关键所在。我们知晓人才很重要，要怎样确保人才能够持续成长，并且在关键时候发挥出最大价值呢？任职资格体系或许是企业最应重视的秘密武器。

今天，我们来聊聊如何通过任职资格实现员工与组织的双赢。

01 任职资格体系：员工职业发展的指南针与阶梯

任职资格不仅是能力的标尺，更是指引员工成长的阶梯。

任职资格，通俗来讲，是员工于某个岗位需具备的能力与条件。它并非仅仅是对员工现有能力的评判，还为员工给出了一条明晰的职业发展路径。任职资格就如同员工职业发展的指南针，引领他们迈向更高的职业巅峰。华为的任职资格体系具有典型性。它通过明确的职级划分以及能力要求，能够保证员工在晋升到关键岗位之前，已然具备了充足的能力和丰富的经验。“任职资格不单是能力的衡量标准，更是成长的重要阶梯。”

笔者把这一体系提炼成这样一句话：确定位置，搭建梯子，制作尺子，对照镜子。

我们认为任职资格体系一般包含四个维度。这四个维度分别是基本条件、工作结果、组织贡献和能力素质。在基本条件中，我们觉得除了常见的学历、年龄、资质等条件之外，关键经历是更为重要的一个方面。在美国军队选拔将领时，有这样一句话：战伤被列为第一等；接触敌对火力被列为第二等；进入危险地带被列为第三等；海外驻防被列为第四等；待在后方、总部机关则被列为最后一等。此为关键经历。笔者认为，组织贡献是衡量员工价值的重要纬度。包括在目前岗位工作中，除完成业绩外，在树立团队正确价值观、形成良好团队文化以及发现和培养接班人等方面，为团队和公司做出了哪些贡献。

通过这些维度，企业能够给员工提供明确的评价标准。我把这四个维度称作任职资格标准这把尺子的四个刻度。就像秦始皇统一度量衡一样，只有这样才能够实现经济、文化和技术的传播。

02构建任职资格体系：赋能员工成长，提升组织效能

构建任职资格体系，能够让员工清晰知晓成长路径。通过这一体系，企业的人才结构得以改变，组织人才密度得以提高，进而推动组织持续发展。

员工收益：导向胜利，牵引成长

任职资格体系的作用不仅在于对员工现有能力进行评估，还在于对员工未来发展起到引导作用。它借助明确的职业发展路径，能够激励员工持续提升自我，进而推动组织整体绩效的提升。例如，笔者曾为某头部零售企业构建任职资格体系，为员工规划了从店员到店长，再到区域经理的清晰晋升路径。员工能够依据自身的能力以及所设定的发展目标，逐步地使自己的职级和职等得到提升，最终达成职业目标。“任职资格犹如组织的成长引擎，它会推动员工与企业一同向前进步。”

组织收益：降低决策成本，减少“阵亡率”

任正非曾说：“主官的位置是用来决策的，并非是用来学习的。”此话语揭示了任职资格的核心价值。企业在对关键岗位进行任命时，一定要保证员工已然具备了足够的能力，而不能让他们在岗位上“一边学习一边做事”。例如，某互联网公司在将一位技术骨干晋升为项目经理时，发觉他尽管技术能力十分突出，但却缺少团队管理方面的经验。结果，项目的进展较为缓慢，并且团队的士气也处于低落的状态。倘若该公司具备完善的任职资格体系，那么就能够在员工晋升之前，通过相应的评估来发现这一问题，从而避免因为员工能力不足而引发的决策失误。任职资格就如同企业的一道防火墙，能够防止那些能力不足的员工进入到关键的岗位之中。

可见优秀员工能借助任职资格体系，把自身的成功经验复制给其他员工，从而形成良好的循环。所以任职资格就像是经验的复制机，能将个人的成功转变为组织的财富。同时，任职资格体系有助于企业找出卓越员工，并且通过有差异的激励措施，保证这些员工能够持续为组织创造价值。因此笔者认为，任职资格的关键价值在于能够区分卓越员工与普通员工。它就像是企业的伯乐，能够识别出最优秀的员工并将其留住。

03任职资格：企业人才管理的核心引擎

构建任职资格体系的速度较快，能在实际中落地选用育留的场景。企业人才管理的核心引擎是任职资格。

构建任职资格体系并非能一下子就完成，它要求企业依据自身的业务特点以及发展需求，一步一步地去完善。具体包含以下几个关键步骤：

步骤一：明确职级体系

企业需先建立清晰的职级体系，此体系通常被分为 5 至 6 级。在每个职级内，又能划分出 2 至 3 个职等。这种设计一方面便于员工的职业发展，另一方面有利于企业进行人才的横向流动以及定薪。

笔者近期把某科技公司的职级体系分成了初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深级工程师和专家级工程师这五个级别。每个级别依据企业特征被分为 2 至 3 个职等。员工能够依据自身的能力和贡献逐步实现晋升。职级体系就如同员工成长的路线图，会指引他们一步步迈向成功。

步骤二：制定评估标准

笔者在输出任职资格的评估标准时，会包含基本条件、工作结果、组织贡献和能力素质这些方面。会依据企业自身的业务特点，来制定符合实际情况的评估标准。比如笔者曾经为某通信公司的市场营销人员设计任职资格评估标准，在工作结果之外，还涵盖了拓展新客户、签署战新合同、老客户合同续签以及风险把控能力等内容。通过多维度进行评估，要确保市场营销人员既能完成销售任务，又能为组织的长效收益提供持续订单。我们觉得“评估标准就如同一个多棱镜，能全面地反映出员工的价值。”

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