公立医院人力资源管理模式构建与评估体系优化方案
公立医院运营管理中关于人力资源配置与评估（包含医、技、护、行政、后勤等方面）的实施方案
一、前言
人力资源是公立医院运营发展的重要要素之一。合理的人力资源配置很关键，科学的评估体系也很重要。它们对于提升医疗服务质量、保障医院高效运转以及控制运营成本都有着关键意义。本方案的目的是构建一种全面、系统并且能适配公立医院各岗位（医、技、护、行政、后勤）需求的人力资源管理模式。
二、目标
建立精准人力资源配置模型，此模型基于医院的战略目标以及业务需求。这样能够确保各岗位的人员数量处于合理状态，同时也能使人员结构得以优化。
制定科学的人力资源评估指标体系，能够以客观的方式衡量各岗位人员的工作绩效，能够准确地衡量各岗位人员的专业成长，能够衡量各岗位人员的团队协作成效。
通过动态调整，能够提升医院人力资源整体效能；通过持续改进，也能够提升医院人力资源整体效能。这样做可以营造积极向上的工作氛围，从而为患者提供优质医疗服务。
三、适用范围
涵盖了各个岗位的员工。
四、人力资源配置原则
按需定岗原则：
依据医院的学科发展规划，考虑服务人群的规模，结合疾病谱的变化以及医疗技术的开展情况，来精确测算各科室和各专业所需要的医、技、护岗位数量。比如新开设的特色专科，按照预估的门诊量以及住院人次，确定初始的医师配备数量，并且参考类似成熟专科的医护配比，以此来设定护士岗位数。
行政部门按照医院管理流程的简化与优化需求，对职能模块进行梳理，确定岗位并安排人员，去除冗余岗位，以保证行政管理高效流畅。后勤部门依据医院建筑布局、设备设施数量以及物资供应流程，来确定维修、保洁、物资配送等岗位的人员编制。
结构优化原则：
注重医、技、护人员的专业结构搭配，以促进学科交叉融合。在综合科室，要做到内、外、妇、儿等专业医师合理分布，并且配备与之相适应的检验、影像等医技人员，还要有充足的护理力量，这样就能满足不同患者的诊疗需求。
在职称结构层面，合理地对初、中、高级职称的比例进行了调控。在重点学科，适度提高了高级职称的占比，以此来提升学科的影响力。在普通科室，注重夯实基础医疗力量，维持了稳定的人才金字塔结构。
动态调整原则：
建立定期的人力资源需求评估机制，周期可以是每季度或者半年。要结合医院业务量的波动情况，像季节性病患高峰以及突发公共卫生事件等。同时也要结合新技术新项目的开展情况。还要结合政策法规的变化情况，比如医保支付改革对病种收治所产生的影响等因素。通过这些因素来及时调整人员配置。
医院拓展服务领域时，比如开展远程医疗、互联网医院服务，要快速补充相应的信息技术人员和在线诊疗服务人员；部分传统业务萎缩的话，就合理地将人员分流到新兴业务中，或者对他们进行转岗培训。
五、人力资源配置方法
医疗人员配置：
收集各科室的历史门诊量数据、住院人次数据、手术量数据、急诊人次数据等。对业务的增长趋势进行分析。参考行业标准诊疗时间，像每例普通门诊的接诊时间以及各类手术的平均时长等。测算出在理论上所需要的医师工作时间的总量。接着根据这些数据推算出医师的人数。某外科科室在过去的一年中，门诊量年均增长 10%。若平均每例门诊需 15 分钟，每位医师日工作 6 小时，结合现有的医师数量以及工作饱和度，可确定下一年度需要新增的医师数量。
重症医学科、肿瘤科等收治疑难重症患者较多的科室，采用患者病情复杂程度加权法。依据疾病诊断相关分组（DRG）或病种分值（DIP）数据，对患者病情严重程度和治疗难度进行分析，赋予相应权重，以此对工作量测算法得出的人员需求进行修正，从而确保能够配备足够的高水平医疗专家来应对复杂病情。
医技人员配置：
设备运行效率关联法，是依据医院现有的检验设备数量、开机时长以及单台设备日均检查样本量等情况，同时结合设备操作规范和人员值守要求，来确定医技人员的配置。一台大型 CT 机每天开机 10 小时，平均每小时检查 10 人次。按照每 2 小时需要 1 名技师值守操作及维护，来计算所需 CT 技师的数量。同时，还要考虑到设备故障维修、质量控制等辅助工作，所以要适当增加备用人员。
定期收集临床科室对于医技服务的反馈意见，涵盖报告的及时性、准确性以及检查预约的等待时间等方面。根据这些收集到的需求，对医技人员的分布进行动态调整。倘若有临床科室反馈超声检查的预约时间过长，就需要分析其中的原因。如果确实是因为超声医技人员不足，那么就有针对性地补充人员，并对服务流程进行优化。
护理人员配置：
护理级别分类统计法：先按照患者的护理级别（包括特级、一级、二级、三级护理）对各科室的住院患者数量进行分类统计。接着，依据不同护理级别所对应的护理工时（例如特级护理是每患者每日需要 24 小时专人护理，一级护理是每患者每日 4 至 6 小时护理时间等），计算出所需的护理工时总量。最后，用护理工时总量除以护士的平均日工作时长，从而得出护士的数量。结合病房的实际布局，结合护理工作的流程，考虑一定比例的机动护士，以便应对突发情况。
患者满意度导向法：以患者对护理服务的满意度为重要参考指标。若某科室患者满意度持续低于标准值，就深入调查原因。若原因涉及护理人员数量不足致使服务不及时、不到位，便及时调整人员配置。同时，加强培训以提升护理质量。
行政人员配置：
职能分解定员法：对医院的行政管理职能进行细致的分解。像人力资源管理这一职能，又可细分为招聘、培训、绩效、薪酬等子职能。每个子职能依据其工作量的大小以及复杂程度来确定岗位的人数。以招聘为例，要根据每年的招聘计划人数、招聘渠道的维护难度以及面试组织的频次，来确定招聘专员的数量。并且通过定期进行流程优化评估，精简那些不必要的行政环节，从而实现对人员的动态调整。
管理幅度控制法遵循管理学原理，要对各级行政管理人员的管理幅度进行合理控制。通常来讲，中层正职管理人员的直接下属以 5 至 8 人为合适。高层管理人员直接管理的中层干部数量大概在 4 至 6 人左右。通过这样来确定各层级行政管理人员的数量，防止出现管理幅度过宽而致使管理失控的情况，也避免因管理幅度过窄而造成资源浪费。
后勤人员配置：
面积定员法：对于保洁、保安等岗位，会依据医院的建筑面积以及功能分区的特点来进行人员配置。比如，按照每一万平方米的清洁面积配备一定数量的保洁员。同时，由于医院的重点区域（像手术室、ICU、门诊大厅等），其卫生要求比较高，所以会适当增加人员的密度。另外，在医院的各出入口以及重要科室周边，会根据安全防范的需求，合理地布局保安岗位，进而确定保安的人数。
设备设施定员法针对设备维修人员。首先要统计医院各类医疗设备的总台数，以及后勤保障设备（如电梯、锅炉、水电供应系统等）的总台数。还要统计各类设备的类型和复杂程度。接着按照不同设备的维修保养周期和技术难度，来确定维修人员的数量。大型医用设备，像核磁共振成像仪、直线加速器等，一般需要配备由专业厂家培训过的维修工程师。小型常规设备则可以由综合维修人员来负责，这样就能分层分类地保障设备正常运行。
六、人力资源评估体系构建
评估指标设定：
-医疗人员：
医疗质量指标包含病历书写质量，也就是甲级病历率；还有诊断准确率；以及治疗有效率；还有手术并发症发生率；还有医疗差错事故发生率等。这些指标能够直接体现医师的诊疗水平以及医疗安全的保障能力。
科研教学指标包括论文发表数量，涵盖核心期刊、SCI 收录等；科研项目立项数；科研经费获取量；带教学生数量与质量，其中包含实习医生以及规培生的满意度。这些指标用于衡量医师在学术领域的贡献以及人才培养能力。
患者满意度指标的获取方式为：通过出院患者的回访以及门诊患者的问卷调查等。这样可以收集到患者对于医师服务态度、沟通能力、诊疗效果等方面的满意度评分。该指标能够体现以患者为中心的服务理念的践行情况。
-医技人员：
报告质量指标包含检验报告准确率、影像诊断符合率、病理诊断精准度等。这些指标能够反映医技人员的专业技术水平，并且与临床诊疗决策的正确性息息相关。
服务效率指标包括检查检验报告出具的及时性，比如常规检验在规定时间内出报告的比例，以及急诊影像检查报告的时间；还包括设备故障率，即因人员操作不当导致故障的次数占比。这些指标会影响临床科室的工作流程和患者的就医体验。
临床协作满意度指标包含收集临床科室对医技部门配合度的评价，以及收集临床科室对问题响应及时性的评价，通过这些评价来促进医技与临床的紧密合作，进而提升医院整体诊疗效能。
-护理人员：
护理质量指标包含基础护理合格率，它体现护理工作的扎实程度；包含专科护理落实率，也体现护理工作的扎实程度；包含护理不良事件发生率，能体现对患者安全的守护能力；包含压疮发生率等，同样能体现对患者安全的守护能力。
护理技能指标包括护理操作考核的平均分，急救技能达标的比率，以及新技术新项目的开展数量，像 PICC 置管、伤口造口护理等这些项目，这些指标能够反映出护理团队专业技能的提升以及创新服务的能力。
患者心理关怀的指标包括：通过心理测评量表监测的患者焦虑抑郁情绪缓解率；患者对护理人文关怀的满意度；对患者身心整体康复需求的关注。
-行政人员：
工作任务的完成情况以年初制定的行政部门工作计划为依据，对各项任务的按时完成比例进行考核，以此来确保医院管理工作能够有序地推进。
管理创新指标包括：提出并实施的行政管理流程优化方案的数量；新管理制度推行的成效，此成效以提高工作效率、降低管理成本为衡量标准；能够激发行政人员的创新思维，进而提升医院管理的现代化水平。
内部客户满意度指标：收集临床科室对行政服务的满意度反馈，比如文件办理速度等；收集医技部门对行政服务的满意度反馈，比如会议组织质量等；收集临床科室和医技部门等对行政服务的协调沟通能力等方面的满意度反馈，以此促使行政部门更好地为一线服务。
-后勤人员：
服务保障指标包括水电气供应中断次数，物资配送及时率，设备维修响应时间，环境卫生达标率等。这些指标保障着医院日常运营的基础条件。
成本控制指标包括后勤物资采购成本节约率以及能源消耗降低率（需与上一年度进行对比），这些指标有助于医院降低成本、提高效益，从而实现可持续运营。
安全事故发生率指标包含火灾、漏电、电梯故障伤人等安全事故的发生次数，其目的是确保医院后勤保障工作安全可靠。
评估方法选择：
-定量评估：
统计分析法：针对医疗质量、科研教学、报告质量、服务效率等能够量化的指标，借助医院信息系统（HIS）、科研管理系统以及设备运行记录等来收集数据。接着对这些数据进行统计分析，从而得出客观的数值。之后将得出的数值与设定的标准值或者行业标杆值进行对比，以此来判断人员的绩效水平。
制定详细的考核量表，像护理操作考核量表以及行政人员工作任务考核表等。依据考核要点对人员进行评分，以此来确定其技能掌握的程度以及任务完成的质量。
-定性评估：
患者满意度调查通过问卷调查、电话回访、现场访谈等形式，来了解患者及家属对于医、技、护人员服务的主观感受。将满意度划分成不同等级，对反馈意见进行分析，从而发现服务中存在的短板。
针对行政人员和后勤人员，开展 360 度评价。其中包括上级领导的评价、同级同事的评价以及下级部门（临床科室）的评价。通过这些评价，能够全方位地了解其工作能力、协作精神、沟通技巧等综合素质，从而弥补单一评价所存在的局限性。
评估周期安排：
月度进行小评估。每月末时，科室内部会对医护人员在工作量以及服务质量等方面进行简要的回顾。同时，行政部门和后勤部门会对当月的重点任务完成情况进行梳理。这样做能够及时发现日常工作中存在的问题，并将其解决。还可以调整工作的节奏。
每季度末进行季度中评估，由医院人力资源部门来牵头，然后组织各个科室开展全面的绩效评估工作。依据评估指标体系去收集数据，并且实施考核，从而形成季度评估报告。对于表现优秀的个人和团队，要进行表彰奖励；对于绩效不佳的，要进行辅导改进。
年末时，结合全年的工作情况，进行人力资源评估，此评估深入且系统。要总结经验教训，并且将评估结果与薪酬调整相关联，与职务晋升相挂钩，与岗位培训相联系，为下一年度的人力资源规划提供依据。
七、实施步骤
筹备阶段（[筹备时间区间1]）：
成立医院人力资源配置与评估工作领导小组，院长担任组长。分管副院长担任副组长。医务部负责人、护理部负责人、医技科室负责人、人力资源部负责人、财务部负责人、后勤保障部负责人等为成员。该领导小组负责统筹规划以及决策重大事项。
人力资源部带头开展工作，它联合各个部门一起进行全院的岗位梳理。通过梳理明确了各岗位的工作职责，明确了各岗位的任职资格，明确了各岗位的工作流程。并且绘制出了详细的岗位说明书，这样就为人力资源的配置与评估打下了基础。
依据医院的战略目标，拟定人力资源配置草案，其中包含各科室人员数量以及结构调整方向；依据业务发展规划，拟定人力资源配置草案，其中包含各岗位人员数量以及结构调整方向；依据过往运营数据，拟定人力资源配置草案，其中包含各科室人员数量以及结构调整方向。同时构建人力资源评估指标体系初稿，并广泛征求意见。
试点阶段（[试点时间区间2]）：
选择一些具有代表性的科室，像普外科、心内科、检验科以及护理单元等，将它们作为试点。接着，依据人力资源配置草案来对人员进行调整和优化。然后，实施新的评估指标体系。最后，记录下试点过程中出现的问题和积累的经验。
在试点科室，每月会召开人力资源工作反馈会。参会人员包括科室负责人、医护人员代表以及人力资源部专员。大家共同参与，探讨人员配置是否合理，评估指标是否科学，以便能够及时调整优化试点方案。
推广阶段（[推广时间区间3]）：
依据试点积累的经验，对人力资源配置方案与评估体系进行完善，接着在全院范围内推广并加以实施。同时组织全院的员工参加培训，让他们能够熟悉新的人力资源管理模式，并且清楚知晓自身的职责以及发展方向。
人力资源部会定期与各部门一同对全院的人力资源配置与评估工作进行检查和督导。这样做是为了确保各项措施能够切实落实到位，同时能够及时处理在推广过程中出现的问题，比如部门之间的协调不够顺畅，以及评估数据存在不准确的情况等。
持续改进阶段（长期）：
医院每半年召开一次人力资源管理研讨会。在研讨会上，会对人力资源配置与评估数据进行分析。同时，会总结人力资源管理工作的成效与不足。并且，会结合医院内外部环境的变化，比如政策法规、市场竞争、技术创新等方面的变化。之后，会提出相应的改进措施。最后，通过这些措施来持续优化人力资源管理体系。
把人力资源管理的改进纳入到医院的年度绩效考核指标当中，这样就能促使各个部门都积极地参与进来，从而形成一种全员都重视并且能够持续提升的良好氛围。
八、结果应用
薪酬调整方面，根据年度人力资源评估的结果，对于表现优秀且绩效突出的员工会给予薪酬上浮的奖励。比如医疗人员在医疗质量以及科研教学等方面取得了非常好的成绩，护理人员获得了患者高度的满意度，行政和后勤人员高效地完成了任务并且有显著的创新成果，这些情况在次年的薪酬调整中都可以被优先考虑，以提升薪酬的竞争力，从而激励员工持续努力奋进。
职务晋升时，会将人力资源评估指标纳入考量体系。那些在专业技术领域深入钻研、管理能力十分出众、团队协作表现良好并且评估成绩优异的员工，在科室主任、护士长、中层干部等职务的竞聘中会具有优势，从而为医院选拔出德才兼备的管理人才提供有力的支持。
培训发展方面，要对员工的技能短板和职业发展需求进行分析，依据评估结果来针对性地设计培训课程与发展路径。如果发现部分医疗人员在科研能力上较为薄弱，就组织科研方法学的培训以及论文写作的辅导；要是医技人员的设备操作技能需要提高，就安排厂家工程师进行专项培训；倘若行政人员的管理理念比较落后，就开展现代医院管理的培训等，以此来促进员工的成长与成才。
人员优化方面，对于那些连续多次评估绩效不佳，并且经过辅导改进后仍没有明显成效的员工，按照医院的相关规定，会采取转岗、待岗培训或者解除劳动合同等措施，以此来优化人力资源结构，保障医院的整体运营效率。