成功企业如何将人力资源转化为人力资本：从华尔街到硅谷的创新实践

成功的企业在人力资源方面最大的贡献就是给人注入资本的属性，使人从人力资源上升为人力资本。这是成功企业在人力资源管理理念上的重大创新。

早期，这一领域的先驱集中在美国的华尔街。过去20年，硅谷在人力资源资本化方面具有后来者的优势。博采众长、因聚而逐利的资本属性越来越明显，开始吸引越来越多的来自世界各地的人才。

20世纪美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔在其著作中首次明确提出了人力资本理论。

西奥多·舒尔茨是一位农业经济学家。他提出“人力资本”的概念，强调教育和培训对个人生产力和经济增长的重要性。

另一位诺贝尔经济学奖获得者加里·贝克尔在人力资本理论的发展中也发挥了关键作用。他将人力资本的概念扩展到更广泛的领域，包括家庭、健康和犯罪。

他强调，个人对其人力资本进行投资决策，这些投资不仅包括教育和培训，还包括其他方面，例如保持健康、获取技能和知识。他的贡献扩大了人力资本的范围，并将其应用于更多的社会和经济领域。

总体而言，他们强调对个人教育、技能和健康进行投资对于提高个人生产力、促进经济增长和塑造社会发展的重要性。

经济学对人力资本的定义是：自然归属于个人的，包括健康、外表、体力、精力、技能、知识、才能等一切具有经济意义的精神能量。

人力资本被认为是一种结合了巨大能量和可量化价值创造潜力的元素。认清这个现实后，我们立刻就能明白早期成功企业将人力资源升级为人力资本的原因。

“人力”加“资本”二字

为什么它的价值增加了​​？

人力资源被赋予资本属性后被称为“人力资本”。 “资本”二字一下子提升了人力资源的重要性。

具有金融资本属性的人力资本，除了具有流动性、优化性等金融资本的典型特征外，还具有“劣币驱逐良币”的特征。

什么叫劣币驱逐良币？打个比方：如果你有1000元假币和1000元真币，如果市场监管不到位，你会先使用哪种货币？答案一定是假币，结果就是假币泛滥。

如果您有 1,000 美元和等值的黄金，您会首先使用哪一个？答案一定是美元。在货币流通领域，人们会先使用“劣币”，保留“良币”，所以市场上出现“劣币驱逐良币”的现象。

人力资本也是如此。如果一个公司的人才比率低，就不会吸引高素质的人才加入公司。反而会将高素质人才排除在公司之外。

很多企业管理者不了解人力资本流动的这一特点，为了吸引优秀人才，会采取大量招收新人的策略，希望在3到6个月内完成优胜劣汰，但结果往往适得其反。

这是因为，在你优胜劣汰的过程中，公司完成了“恶才驱逐良才”的过程。

与最优秀的人一起工作

赋予人力资源资本属性，说明人具有逐利性和流动性。人的价值必须在逐利和流动方面得到体现。

此外，人还有一个不同于资本的特点，那就是人可以获取知识、实现自我。

令人满意的人力资本的前提是拥有与人才本身相匹配的能力，或者与比自己更有能力的人在一起。

资本总是流向市场回报最高的地方，我们称之为“聪明钱”。人力资本和金融资本一样，也有优化的趋势。我们称他们为“聪明人”。

人力资本的优化表现在两个方面：一是流向高回报的企业；其次，流向人才聚集的地方，如图3-1（b）第一象限所示。北京、上海、广州、深圳、杭州等地人才密集，这也是这些城市能够吸引全国优秀人才的原因之一。

正是由于人力资本优化和流动这两个特点，企业才能持续吸引、留住和培养优秀人才。企业要想吸引人才、留住人才，让人才与企业共同发展，就必须正视这一特点，实行有吸引力的激励措施，留住人才。

另外，人力资本是人所承载的资本。它具有实现自身价值的主动性和积极性，并且具有非常强大的动力来实现其所拥有的人力资本的价值。这与平均主义时代完全不同。

优秀的企业在招聘、职级、激励等方面都充分考虑了人力资本的自发工作积极性。

例如，股权激励保证人力资本在实现自我价值的过程中获得资本价值回报，同时人力资本与公司形成利益共同体，促进公司发展。

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最佳平衡点

将人力资源视为人力资本，企业必须意识到传统的雇佣关系可能并不适合人力资本的属性。只有公司收入与员工收入平衡，才能促进企业的可持续发展。

人力资源管理解决的是人与组织的关系问题：如果关系和谐，企业与个人融为一体，那么个人的价值创造就能带动企业的发展，企业的利润就能反哺企业。个人。

如果这种关系破裂，企业组织就会像一台机器一样，艰难地运转，其代价无疑是零件的过度使用和劳损，从而影响机器的寿命。一旦机器变得僵硬，零件失去效力，机器就很难高速运转。

如果企业认识到这一现实，人力资源需要解决的问题实际上是如何在企业利益和员工利益之间找到最佳平衡点。

我们来看一个案例。 2017年，网络上出现了一条有关华为的争议新闻。

消息称，华为中国已开始集中退休34岁以上的交付工程和维护人员，而在研发方面，则开始集中退休40岁以上的老员工，尤其是程序员。一时间，“华为35岁以上员工被解雇”的说法愈演愈烈。

随后，华为官方表示这是谣言，但与此同时，华为员工不断曝料称，他们能感受到华为人力资源管理的压力。 35岁的年龄线一下子触动了人们的某根敏感神经。华为裁员的传闻引起不小的轰动。

有人认为，华为的“狼文化”与人性存在差距；有人对华为的奋斗者文化产生怀疑。

事实上，华为的做法是平衡企业收入和员工收入之间的平衡。华为非常清楚这一决定带来的舆论影响和其他后果，但华为也需要考虑公司的可持续发展。

华为没有上市，没有基于上市公司的限制性股权激励，但它有很好的内部股权分红计划，就是虚拟股权。虚拟股权的好处是增加员工福利。不过，使用虚拟股权有一个重要的前提——必须是现金流良好的公司。

可以说，虚拟股权帮助华为在早期形成了奋斗者文化，为后来的巨大成功奠定了基础。

现在，华为需要考虑的是公司的发展能否继续支撑天平向员工福利方向倾斜。如果华为继续偏袒员工福利，那么它对未来的投资必然会受到影响，而未来才是决定公司成败的因素。可持续发展的核心因素。

在华为的组织轮值CEO体系中，轮值CEO共有三名，分属财务委员会、战略委员会、人力资源委员会三个委员会，每六个月轮换一次。

华为战略的每一次实施和改变都需要财务预算和人力资源的部署。财务预算是一种量化的商业模式，着眼于未来；人力资源是人力资源的配置，它决定了商业模式的质变过程。

人力资源一方面调整个人与组织未来的关系，另一方面利用个人与组织过去的互动来决定未来。企业收入与人力收入的关系如图3-3所示。

首先想一下，如果你是股东或者管理层，你会选择哪种模式？

事实上，你选择哪种模式决定了公司能否吸引人才、留住人才，能否吸引优秀人才。人力资源管理始终离不开理念层面对这一尺度的理解和选择。

第一个关系是企业收入和员工收入均等分配。这样的关系看似合理，实则危险。这种均等分配的本质是企业放弃了创业周期、产品周期、行业区分、员工贡献等各个方面，不考虑这些因素的后果是非常严重的。

第二个关系是公司的利润大于员工的利润。我们经常可以在劳动密集型行业看到，企业的发展不再需要员工过多的创造力，而是成为一种标准化的发展行为。

第三种关系是企业发展中创造的价值偏向于员工。这是企业在初创阶段普遍采用的人力资源关系。因为在发展初期，企业需要强大的势能和极快的发展速度，而这一目标的实现有赖于激发员工的创造力。

第四种关系，即企业与职工之间的收入分配不是均衡的，而是均衡的状态。我们认为，根据企业所处行业的不同，企业将收入的15%~35%分配给员工是一个相对平衡的状态。

从这个角度来看，人力资源管理就是探索如何根据公司的行业和发展阶段，寻找员工、企业和股东之间利益分配的最佳平衡点。

通过以上四个平衡点来衡量公司，我们就会知道它在人力资源方面存在什么样的问题。不同行业、不同领域的规模是不同的。优秀的企业很好地把握了这种平衡，而犯错误的企业往往使用很多复杂的方法却忽略了这种平衡的作用。

值得一提的是，平衡和均衡是不同的概念。平衡重在稳定、不动，平衡则强调各部分之间适当的比例关系。

例如，如果一家公司获得1元收入，那么公司、员工和股东获得相同的分配是平衡的。相反，根据公司长远发展的需要，将一元收入按照公司长远规划，按行业合理比例分配给公司、员工和股东，这是一种平衡。

处理好权力与服务的关系

企业要平衡自身和员工的利益，人力资源部门也要平衡权力和服务的关系。企业内部存在异化，人力资源部门的职能也会异化。企业和人力资源部门都需要回归异化。

回报在多大程度上能够与公司的发展状况相一致？一般来说，这与企业所处的行业以及对知识型员工的依赖程度有很大关系。人力资源部门位于权力和服务的哪一端，在不同的行业、不同的公司是不同的。如图3-4所示。

处理平衡中的权力与服务之间的偏颇关系，是人力资源部门需要思考和解决的课题。

如果不认真对待这种关系，公司要么被人力资源部门疏远（人力资源部门权力太大），要么人力资源部门发挥不到任何作用（人力资源部门太行政化）。

在图3-4的横轴上，权力和服务位于两端，是两种风格截然不同的概念形态。两者之间的区域是模糊的。越靠左的公司更受权力概念主导，越靠右的公司更受服务概念主导。

企业的人力资源部门应该设在哪里？这个问题或许没有最好的答案，只有最适合企业的答案。

从横轴左端向右端看，如果你的公司是劳动密集型企业，人力资源部门需要偏向左端。在这样的企业中，企业人力资源管理会相对复杂，建立企业标准体系和流程就显得更加重要。

相对而言，劳动密集型企业人力资源部门的定位相对权力导向，这是可以理解的。关键是要以开放的心态做出决定。

沿着横轴向右移动，在产品导向型公司中，人力资源在权力和服务之间相对平衡。

向右看，如果你的公司除了人之外没有任何实物资产，那么人就是生产力，人就是你的产品解决方案。你要有良好的激励考核体系和良好的服务。那么这类公司的人力资源部门定位为纯服务部门。

公司的产品类型、客户群体类型也会体现公司对人力资源部门理念导向的要求。

如果一个企业主要生产无形产品，或者其客户群主要是机构客户，那么其服务要求一般都比较高，需要更多的服务意识投入。相应的，人力资源部门也需要以服务理念为主导，比如金融行业、咨询行业等。

另一方面，如果公司主要生产有形产品，或者客户主要是个人，那么就会不太重视服务导向，人力资源部门在理念导向上也会倾向于横轴左侧。 ，即实力导向，如制造业、消费品工业等。

大多数基于权力理念的人力资源部门采用职能型组织形式。

这种组织形式的优点是有利于人力资源运作和产品本身的专业化。缺点是不利于人力资源部门满足内部客户的需求。人力资源部门在为内部客户提供服务时也会造成相互推诿、扯皮。

这种模型称为“面向功能的模型”（见图3-5）。在这种模式下，人力资源部门会非常认真地做好每一项工作，各个职能的负责人也非常专注地履行自己的职能。

比如招聘负责人会全心全意做好招聘工作，薪酬负责人也会把薪酬产品做得非常专业。

但功能导向的缺点是服务功能不突出，没有体现内部客户获得人力资源部门服务的需求的紧迫性。这就是人力资源部门的另一种模式——“服务型模式”。

基于服务理念，人力资源部在组织形式上更多地考虑客户的便利性和需求。人力资源部门通常分为三个部分：产品、客户支持和服务共享。

在这个模型中，人力资源部门的架构不是从职能角度来设计的，而是从人力资源业务伙伴（HRBP）、卓越中心（COE）和服务共享中心的角度来设计架构的（SSC）。

这就是著名的“三支柱”模型，由美国密歇根大学教授Dave Ulrich于1997年首次提出。

该模型首先在他的《人力资源冠军》一书中详细阐述，并在随后的书籍和文章中进一步发展和讨论。

基于这种服务理念的人力资源部门的组织形式（见图3-6）可以更有效地完成吸引、培养和留住公司所需人才的使命。

成为业务部门的战略合作伙伴

把人力资源部门当作一个服务部门或业务部门，是人力资源管理发展的重大突破。过去，企业人力资源部门主要负责行政工作，比如考勤、人员招聘、工资发放以及一些简单的培训工作。

这些任务不仅价值有限，而且对于提高人力资源效率和企业效率也没有发挥显着的作用。

另一位持有相同观点的人是被誉为“人力资源管理之父”的密歇根大学教授戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）。他认为人力资源工作者扮演着四种角色，即战略合作伙伴、行政事务专家、员工支持者和变革推动者。

他希望人力资源部门转变为执行“战略”工作而不仅仅是行政支持的角色。

人力资源部门作为战略合作伙伴的理解可以分为两个层面：第一个是战略层面，第二个是日常管理层面。

从战略角度来看，人力资源部门的业务首先必须与公司的业务目标挂钩，例如降低成本、提高员工投资和客户满意度，并可能实现股东回报最大化。这些都是公司的目标。业务目标。

那么，人力资源部门是如何实现这一目标的呢？

第一种办法通常是一些大公司采取的，就是建立一些外包中心。例如，建立服务共享中心（SSC）的目的就是将人力资源部门一些比较行政化、流程化、手工化的工作外包给这个共享中心。

典型的人力资源服务如工资支付、福利管理、简历筛选等，以及行政服务如员工数据中心处理和存储等均被外包。

第二种方法是建立卓越中心（COE）。目的就是把人力资源部门或者行业内一些最好的操作方法和解决方案集中到这个服务中心，然后为人力资源部门的服务人员和我们的内部客户提供解决方案。

第三种方法是在人力资源部门内创建业务合作伙伴 (HRBP) 角色。人力资源部将专门指定一些具有人力资源知识的高级人员为内部客户（员工）提供人力资源服务，形成点对点的服务联系。

从日常管理的角度来看，人力资源部门也有自己的业务目标。如今，几乎所有金融行业企业的人力资源部门都采用了解决方案模式。其框架分为三大模块：合作伙伴、产品和服务共享。

客户是内部客户。为了向内部客户提供解决方案，人力资源部门提供“产品”，并通过人力资源合作伙伴关系将其推销给业务部门和其他职能部门。

首先，人力资源从业者有明确的职业发展道路选择。他们可以选择成为战略合作伙伴或从事人力资源产品的开发。

无论是薪酬、福利、培训还是招聘，都属于人力资源产品的开发。人力资源部门的员工可以根据个人优势和兴趣选择职业道路。

由于面向内部客户，人力资源部门的员工必须至少满足以下五个要求才能成为战略合作伙伴：

①具有良好的服务意识；

② 对自己的产品非常熟悉；

③ 了解贵公司的核心业务；

④ 将人力资源部的工作变成事业；

⑤ 具有较强的沟通能力。

只要满足上述要求，人力资源部门的员工就可以成为战略合作伙伴。

其次，人力资源从业者可以成为专家。你可以做什么来成为专家？

首先，你必须具备一定的研究和探索素质。其次，思维倾向要定量，对数字敏感（这是因为大部分薪资福利都是与成本挂钩的）。最后，您必须具备税务和法律方面的相关专业知识。

第三，人力资源从业者可以成为管理者。当你具备宏观和战略思维，对公司业务有很好的了解，有领导和协调能力时，你就可以成为一名公司经理。

总体而言，HR员工需要具备多项才能才能成为战略合作伙伴。今天，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。

许多企业已经认识到人力资源可以在企业竞争中为客户创造价值，帮助企业完成人才的竞争。由此，人力资源部门的角色不再是行政中心，而是战略合作伙伴。

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