2024中国连锁餐饮峰会：探讨新周期下餐饮品牌可持续发展策略

中新网上海4月10日电 (记者 缪璐)CCFA新消费论坛——2024中国连锁餐饮峰会近日在上海举行。曾有调查显示，中国餐饮品牌的平均寿命只有18个月。餐饮业新周期下，连锁餐饮如何长久生存，成为与会嘉宾关注的焦点。

适应环境，成为可持续餐饮品牌

国家统计局数据显示，2024年前两个月餐饮业增速为12.5%，是2023年增速20.4%的一半。流行性。 ，过渡到逐渐正常生长的阶段。

“从整体经济环境来看，随着我国经济进入新的经济周期，餐饮增速可能会进一步放缓。在新的周期中，餐饮人如何适应环境，在激烈的市场中保持竞争？实力？”在4月8日举行的峰会主会议上，中国连锁经营协会会长彭建真从三个方面分享了对行业的深入观察和思考。

一是积极拥抱变革创新。当前中国市场最大的变量之一是消费者的消费习惯和生活方式在各种现代化工具的支持下发生了巨大的变化。如今的消费者更加独立，拥有更多的信息来源，需要更多的接触点与餐饮企业建立联系，生活节奏也越来越快。作为餐饮行业的从业者，能否跟随消费者生活方式的变化，不断满足他们不断变化的需求，是我们可持续发展的基础。

拥抱变革体现在业态创新、产品创新、品牌形象更加清晰；还体现在公司内部管理的完善上。过去，我们可以通过消费者研究、与消费者沟通来感知和掌握消费者的变化。今天，最大的区别是我们拥有数字化手段和工具。

二是通过数字化实现决策科学化。目前，无论是我国零售业还是餐饮业，数字化应用程度普遍较高，应用范围也比较广泛。

2023年，瑞幸咖啡将新开门店8034家。据了解，瑞幸咖啡选址的成功率非常高，这与瑞幸咖啡的数字化选址团队密切相关。此外，在麦当劳中国，数字化应用已经涉及：供应链、员工管理、设备管理，可以说涉及到端到端的方方面面。数字化销售占比90%，对于提高企业效率起到了非常重要的作用。 。

如今企业的数字化转型不仅是企业信息化升级的体现，更重要的是可以帮助我们实现科学决策。当前，中国企业数字化进展迅速，而以美国为代表的西方国家数字化则稳步推进。这是两种不同的风格，我们可以互相学习。

三是建立现代企业制度。在企业制度建设方面，建议处于发展初期的企业在尊重传统的同时，必须建立现代企业制度。随着公司规模的不断壮大，现代企业制度和诚信文化变得非常重要。当然，建立现代企业制度的另一个关键点是企业利润分配。如今，很多企业采用合伙人制度，在企业内部制定和建立科学的、可持续的利润分配机制，让员工随着企业的发展而成长。这也是企业的发展之道。长远发展的基础。

此外，目前不少企业正在积极筹划出海，积极向上游供应链延伸；同时，不少企业也在开发熟食，利用其产品通过超市渠道扩大销售。一些企业开始注重精益管理，不断提升公司业绩。服务和内部运营水平。

“总体来说，未来随着中国经济的发展，餐饮市场肯定会持续增长。关键是我们能否通过主动变革，留在这个不断增长的细分领域。”彭建真会长说道。

生与死、变与不变、创新中发展

曾有调查显示，中国餐饮品牌的平均寿命只有18个月。对于成立30年的海底捞来说，是什么支撑着它不断前行？会上，海底捞轮值首席运营官邵志东将海底捞30年的成长历程概括为“生与死、变与稳、创新中发展”。

2023年，海底捞实现服务业态双创新，业绩再创新高。海底捞2023年营收414.53亿元，同比增长33.6%。全年利润44.95亿元，同比增长174.6%。面对这样的结果，邵志东表示，更重要的是总结过去一段时间海底捞做对了什么、做错了什么。

创新决定生死。 2023年刚刚走出疫情的海底捞面临的最大挑战是如何再次调动一线活力。如何建立创新机制，让一线组织更有活力？关键是组织。海底捞将组织扁平化，将原来跨区域的家族制改为区域教练制，取消中间层，让区域教练直接管理和指导店长。

同时，今年海底捞进一步下放产品上架和下架权限。店长和区域可以根据当地需求调整产品和服务，从而赋予区域更大的自主权，深入洞察市场、把握消费者需求、协助整体运营。水平不断提高。

邵志东表示，真正的创新来自于务实工作，真正的创新来自于一线。无论是演唱会结束后接人的巴士，还是洗发、主题三等创新，都来自于一线门店的创意。总部要做的就是及时肯定大家的创新热情，保障生生不息的创新。

“业务创新是表象，组织创新是根本，数字化创新是基础。”展望未来，海底捞在不断释放创新的道路上还有很多需要改进的地方。比如，让“智能”成为企业的“基础设施”，让管理更有效，就是海底捞一直在探索的。

时代在变，环境在变，顾客在变，海底捞也在不断拥抱变化。不变的是公司的价值观。 “海底捞发展了30年，不变的是用手改变命运的价值观，不变的是‘顾客满意’和‘员工努力’两个基本点。踏上这两座金山银山，我相信我们可以走得更远。”邵志东说道。

用餐的下一站是人情味

老乡鸡创始人舒从轩在致辞中表示，餐饮的下一站是人情味。什么是人情味？ S：您从谁那里获得这项服务？青：我和对方会是什么样的关系？魏：你们如何销售商品和提供服务？在他看来，餐饮已经从过去的功能价值转向了情感价值。消费者不再消费物质，而是选择消费服务。对于餐饮来说，烟花、人情味依然是消费者的重要诉求。只有让消费者感到快乐、充满亲切感的商店，能够接受悲伤的商店，才是顾客愿意花钱的商店。

舒从轩表示，细节体现品格，小事显格局，餐饮并不难，一切取决于人心。大事由小事支撑，那些不经意的细节就是距离的关键。消费者的每一次付费投票都是对其个性的仔细确认。老乡鸡在这些方面也做了很多小事，比如“爱心餐”、“不洗手不吃饭”、“自助服务区”、“快乐骑手节”等等。只有有温度、有情感的品牌，才能与顾客产生超强的关系，才能拥有属于品牌的人。 “世界上最好的味道就是人情味。”舒从轩说道。

多米诺骨牌的兴起和发展

达美乐首席执行官王毅向与会者分享了达美乐在中国的发展历程。达美乐于2016年在中国开设了100家门店，2017年进入快速发展期。截至2023年底，达美乐在中国29个城市拥有768家门店。自2017年第三季度以来，已连续26个季度实现同店销售正增长。 2020年至2023年底，多米诺在中国市场的收入将以40%的年复合增长率增长，2022年至2023年，收入将增长51%。

王毅表示，中国披萨市场潜力巨大。达美乐之所以能在中国实现差异化定位，在于其“4D战略”，即高性价比美味披萨（Delicious Pizza @ Value）、卓越配送（Delivery Excellence）、数字化领先（Digital Leadership）、高品质披萨店开发（质量开发）。据报道，达美乐全球首月销量前19名均来自中国门店。西安、长沙、厦门、合肥首店现已跻身多米诺全球首月销售记录前四名。预计到2024年底将达到1000家门店的目标。

连锁加盟的实践

丁桥餐饮集团CEO邵新谋表示，从2000年发展连锁加盟，到2014年员工自主创业，再到2023年加盟3.0模式，丁桥餐饮集团已经走过了20多年的历程。连锁特许经营。 。

二十年来，一方面，发生了无处不在的变化，包括：品牌规模越来越大，特许经营体系越来越成熟，政策法规越来越完善，金融体系越来越完善。加盟门槛逐步降低；另一方面，三个根本问题始终没有改变：谁来加入、加盟伙伴的痛点是什么、品牌与加盟伙伴如何实现共同发展。

邵新谋向与会人员分享了从总部、加盟合作伙伴到门店的加盟三角模式。他表示，总部负责打造连锁加盟平台；寻找特许经营合作伙伴的关键是找到“对的人”；专卖店是品牌展示的最佳场所，也是落实QSC和食品安全的关键。在这个三角模式中，鼎桥餐饮集团重点关注三者之间的关系：第一，总部与加盟合作伙伴的关系是服务大于管理；第二，总部与加盟合作伙伴之间的关系是服务大于管理；其次，帮助加盟伙伴从单店盈利走向职业发展；第三，总部与加盟合作伙伴的关系，门店之间，一定要把门店放在第一位，直营和加盟采用统一标准，平等相待。

“发展特许经营业并不容易，请允许我用‘共创、共责、共荣、共享’来鼓励大家，谢谢。”邵鑫谋说道。

诚信创新，永续老字号

北京华天集团党委书记、董事长、北京餐饮行业协会会长贾飞跃与参会者分享了华天老字号的传承与创新。据介绍，华天集团是一家以餐饮、食品为主营业务的大型餐饮投资集团。是中国拥有老字号数量最多的企业集团之一。拥有中华老字号21个、庆丰包子等北京老字号22个。店、同和居、马凯酒楼、鸿宾楼等每年为超过1亿顾客提供餐饮服务。

贾飞跃表示，华天老字号的传承基本上是为了保存老字号的灵魂，这也是打造老字号实力的重要保障。华天集团坚持打造老字号经营中的“飞轮效应”：一是老字号精神，诚实经营，诚信经营，精益求精，货真价实。二是安全可靠的企业形象。在老字号传承方面，华天坚持“集体师傅、集体徒弟”的现代传承模式，为老字号技艺的传承奠定了基础。

在老字号创新方面，华天坚持持续创新，用进化复兴老字号。一是优化经典菜品，开发时尚新产品。二是数字智能赋能。

华天老字号力求以新的方式讲述老字号故事，通过传统媒体与新媒体相结合的方式传播老字号。在企业发展战略上，华天坚持社区渗透、高端发展、零售布局，产业链价值链持续推进。

华天老字号始终坚守社会责任，在行业内率先推出“三十八口行动计划”，引导严格节俭的餐饮新潮流。华天重视员工管理，实施“幸福工程”，为员工成长、成才提供广阔舞台。

“让人放心，是一种人生智慧。”贾飞跃说。这是北京华天的口号，也是我们始终坚持的企业理念。

4月9日主会场，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛担任主持人，与西贝董事长贾国龙就西贝业务发展进行了深入对话。据悉，西贝2023年整体营业额将超过2019年。经过三年的疫情，西贝目前正处于休养巩固期，因此开店节奏会相对缓慢。但今年，西北油面村做出了一个比较大的动作，就是通过调整产品结构来降低客单价。西北面村目前拥有300多家门店，未来计划在中国大陆市场开设1000多家门店。

对于业界关注的西贝快餐之旅的话题，贾国龙表示，西贝从2015年就开始做快餐，快餐是高频刚性需求。西贝是否能做快餐，是否适合做快餐，目前还不能下定论。不过，与其模仿市场上已经成熟的快餐品类，贾国龙更愿意打造自己的快餐品牌，创造不一样的快餐模式。

近年来，西贝不断加大供应链建设投入，在内蒙古建立了面条工厂、酸奶工厂、牛羊肉采购基地等，并在全国建设了4个中央厨房。未来将继续强化供应链能力。针对人口结构的变化，老龄化、家庭规模缩小、少生化趋势，贾国龙表示，西贝也会随着客户需求的变化而改变。比如以前西贝的菜品份量比较大，现在也推出了一人份的小菜。份量大小的菜肴。在数字化方面，西贝此前在运营和供给侧的数字化方面投入了大量资金。从今年开始，西贝将加大客户侧和市场侧数字化的投入。在ESG方面，贾国龙认为，企业只要做好自己的工作，实际上就实现了可持续发展。另外，做高品质的东西，不浪费餐桌上的任何东西，才是最大的可持续发展。尽管受到疫情影响，贾国龙表示，西贝将在2023年实现营业额超千亿的目标，这个目标永远不会改变。

“常态化”时代的餐饮经营

从疫情开放到现在，餐饮业仍然面临着诸多挑战。但近年来，CFB集团的净利润和EBITDA都保持了20个百分点的增长。门店数量每年持续增长，从250家增至300家。截至2023年底，CFB集团在中国市场拥有1,558家门店。会上，CFB集团CEO许伟彦做了题为《“常态化”时代的餐饮运营》的演讲。他表示，当前行业已回到正常定价时代，溢价时代已经过去；其次，餐饮品牌的营销手法、频率和力度比以前更加精细。第三，竞争品牌较多。企业要想在低价时代竞争，就必须在成本和营销方式上有更大的突破。

许维汉从追求更高的性价比、更创新的研发、更高效的管理、更频繁的营销活动、更有吸引力的餐厅氛围五个方面与与会者分享了CFB集团稳健发展的做法和思维模式。他举例说，在追求性价比方面，今年年初，披萨品牌棒约翰推出了19.9披萨取货活动。这是一种非常划算的方法，既能吸引消费者，又不伤害现有时间段内的堂食。在创新研发方面，面对新兴的数字营销渠道，棒约翰中国团队大胆创新，做出了很多披萨产品，比如在抖音上超卖的星形披萨。 DQ将每两周在抖音推出一款新品，以赢得新兴渠道的竞争。

最好的传承就是与时俱进

对于一个有着百年发展历史的品牌来说，如何引领其走向下一个世纪、走向全国乃至世界？广州时尚国威集团创始人、淘淘居副董事长尹江波认为，最好的传承就是与时俱进。

据介绍，针对不同消费群体和消费需求，淘淘居根据自身品牌特点打造了经典系列、金牌系列、商务系列、宴会系列等不同店型，覆盖全面的消费场景，更专业。满意。客人的细分需求。

尹江波表示，淘淘居的核心是现场手工，传承的是传统手工茶点和粤菜。如果放弃这一点，品牌就会衰落。因此，无论淘淘居开多少家店，它都会始终坚持现场手工制作。多年来，淘淘居坚持菜品创新，也做了很多跨界合作，推动品牌发展。

“踏上马拉松通道的都是勇敢者，到达终点的都是胜利者，但中途退出比赛从来都不是光荣的事情。我们餐饮也是如此。餐饮需要需要勇气，日复一日，年复一年，需要坚持、经营，做这个行业需要努力和奉献。”尹江波说。

麻辣烫的成长之路和全球扩张

如何打造千店万店的品牌？张良麻辣烫总经理蒋白东分享了张良麻辣烫的做法。首先它必须有基因，包括：高频刚需、价廉物美、通用性强、工艺简单、模型简单、复制快速、小而精、小而美、投资少、适合各个商圈、供应链、商业运作模式、组织实力，最重要的是目标和模式是否匹配。有了这个基因，面对当前的经济环境，张亮麻辣烫用了三种方法：一是高效的门店盈利模式，二是简单的商业运营模式，三是组织的终极内驱力。

门店盈利模式方面：改变计量方式、改变利润获取方式、改变销售形式，以最少的经济成本和人力成本，以最直接的方式将商品呈现给消费者。张良麻辣烫目前拥有门店6000多家，其中直营店100家，其余为加盟店。简单的商业运营模式：全城市覆盖、全投资覆盖、全区位覆盖。在终极组织驱动方面：抛弃用无知的勤奋掩盖战略的懒惰，拒绝完美主义，拒绝用人方面的完美主义、盲目创新、局部优化等，能懂的用理解实现，不能理解的实现了解执行中的理解。

谈及业界关注的海外餐饮话题，张亮麻辣烫于2016年出海，目前在海外拥有80多家门店。蒋柏东表示，出海有几点值得关注：一是能否打好本土品牌是成功的关键。负键。其次，未来的门店必须有本地化的产品、本地化的员工、本地化的场景服务、本地化的顾客。三是管理半径问题。第四，供应链问题。第五，开店周期问题。第六，品牌要做好前期持续投入的准备，并做好长期市场布局的规划。

销售和宣传之间的平衡

推销和鼓吹是否带有贬义词？据知名主持人刘仪伟介绍，这两个词其实是中性词。宣传是促销，销售是销售。在抖音本地生活做了几次直播后，他对此有了更深的认识。会上，刘仪伟向与会人员分享了他对如何在销售和倡导之间取得平衡的观察和思考。在他看来，在地生存之道就是回归当地，凸显社区价值。抖音本地生活卖优惠券。当顾客拿着这张优惠券来到餐厅消费时，必须进入餐厅，来到自己熟悉的社区进行消费。顾客可以在现场品尝到餐厅老板应该坚持的原汁原味。 ，这一点尤为重要。恢复生活并与邻居重新建立联系。通过直播当地生活、售卖优惠券，让每个人都能回归生活。

刘仪伟表示，企业希望把消费者从线上带回线下，但实际上不存在退货与不退货的关系，而是线上与线下如何结合。 “我们有现实生活，但线上我们也有另一种生活，但我们是不分裂的。我们会通过看短视频、线上购物、线下购物和吃饭来连接线上和线下。如果我们的平台和餐饮行业能够提供消费者有了这样的消费平台和引导平台，线上线下才能真正与当地生活紧密结合。”刘仪伟说。

一碗炒面如何连续五年获得米其林

方庄厂69号炸酱面董事长马俊杰分享了他的一碗炸酱面如何连续五年获得米其林的实践经验。我刚接手方庄场69号炸酱面时，主要问题是：产品没有记忆点，景点属性销售方式单一，产品只卖一种面，没有品牌知名度，标准流程不统一，订单均匀。只卖一种面条。因此，方庄昌69号炸酱面进行了创新，提高了品质。马俊杰说，他对方庄昌69号炸酱面的要求是：1、产品要求：好看、吃得好、吃后舒服； 2、面条要求：光滑、有弹性、有嚼劲； 3、酱料要求：酱料、葱、肉的香气； 4、环境要求：人均消费150元的餐厅环境标准； 5.服务要求：家的感觉。

在马俊杰看来，该品牌之所以能连续五年获得米其林推荐，首先是它的口味和实惠；其次是它的味道和价格。其次，它的专注和专注。

据介绍，方庄昌69号炒面在以下方面进行了创新：产品升级，根据不同顾客需求推出了三款炒面产品；菜单丰富升级；服务：三免政策：免费续面、加酱、免费腊八蒜，对顾客来说是实实在在的实惠。

在方庄场，除了为顾客提供大酱面外，还有老北京人爱吃的炒牛肚面。景区里有的店里还提供一人份烤鸭，性价比极高。他的思维逻辑是：“不是每个人都有时间或足够的钱去享受一顿大餐。如果简单来说，人们吃遍北京的愿望可以在快餐店实现，那何乐而不为呢？”马俊杰说，对员工好会让他努力工作，对顾客好会让他回头再来。”他希望方砖将69号厂炸酱面打造成北京美食小吃的地标（完）。

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