字节跳动员工绩效管理问题及改进策略：评估主体、考核体系与业绩评价

第四章 字节跳动员工绩效管理存在的问题 8

4.1 评价主体认识模糊 8

4.2 考核内容与标准制定分离 8

4.3 绩效管理推广力度不够8

4.4 员工绩效评估是保密且非公开的9

4.5 员工绩效考核定位不明确 9

第五章 字节跳动员工绩效管理改进策略 10

5.1运用公平理论选择绩效管理评价主体10

5.2运用期望理论科学设计绩效考核体系 10

5.2.1 销售人员绩效考核11

5.2.2 客户服务绩效考核11

5.2.3操作员绩效考核11

5.2.4财务人员绩效考核11

5.2.5技术人员绩效考核12

5.2.6管理人员绩效考核12

5.3 基于归因理论进行员工绩效评价12

5.4 利用双因素理论调整评估的可操作性13

5.5运用强化理论加强与员工的沟通13

结论14

参考文献15

谢谢16

第一章引言 1.1 研究背景

随着时代的快速发展，国家科技发展加快，现代企业的经营环境也发生了很大的变化。随着现代社会劳动力成本不断增加，企业要想实现人力资源的有效利用，就必须不断提高管理效率，有效激励员工，从而最大限度地利用人力资源。

激励理论是现代企业管理的重要组成部分。它主要研究人的思想观念和行为动机，充分调动人的积极性。从心理学角度看，只有明确人的动机和内在潜力，才能使人保持积极乐观的精神，更好地面对生活和工作中的机遇和挑战。随着相关理论的逐步完善，动机理论受到社会的广泛关注。如调整薪酬、奖惩、职位晋升、改变工作环境、福利待遇等，是现代企业常见的激励措施，旨在更好地引导员工的思想和行为，使他们更好地支持正常的经营和发展。企业的。贡献自己的力量。

企业需要建立完善的激励体系来保证企业的稳定发展。激励理论的应用可以更好地激励员工，使他们全身心投入工作。从另一个角度来说，能够更好地促进企业整体协调发展。从目前的情况来看，企业要想更好地运用激励理论，需要管理者了解激励理论的含义和作用，并根据企业自身特点合理运用激励理论。这不仅能够促进激励理论的不断发展和完善，也能够更大程度地发挥其应有的作用。

字节跳动是一家近年来发展迅速的网络平台公司。公司规模日益扩大，员工总数也迅速增长。由于其快速发展，在人员管理方面也开始显现出相应的问题。基于本文，本文重点对字节跳动员工绩效管理进行研究，通过激励理论分析字节跳动员工绩效管理现状，对字节跳动员工绩效管理具有积极的推动作用。

1.2.研究意义

当今的企业竞争是人才的竞争。大多数企业管理的重点是对人的管理。在需求理论的基础上，员工管理不仅有物质层面，还有精神层面。因此，在为员工提供物质管理的同时，我们更应该关注员工的真实想法，包括追求公平、激励愿望等，以及如何保证人力资源管理让员工能够很好地接受这些措施。本文通过分析字节跳动员工绩效管理现状，找出公司员工绩效管理中存在的问题，并提出相应的改进建议。本文为字节跳动开展员工绩效管理提供了重要参考，帮助公司实现更好的员工激励具有重要的现实意义。

另外，通过相关理论的分析，对绩效管理理论的完善和优化具有一定的补充作用，促进绩效管理体系的完善和发展，对于绩效管理理论的发展具有重要的理论意义。

1.3 研究内容

本文以字节跳动的激励机制为研究对象。首先对相关激励理论进行梳理，为完善公司激励机制提供理论依据。分析字节跳动公司员工的激励需求因素，并结合字节跳动公司的实际情况，找出字节跳动公司目前在员工绩效管理方面的不足和缺陷，以便分析这些问题并提供针对性的解决方案。完善字节跳动的激励机制，提高字节跳动的人力资源管理水平，使字节跳动朝着科学、健康的方向发展。同时，通过分析字节跳动的激励现状和改进措施，提供了一些其他互联网公司可以借鉴的经验。

1.4 论文组织

本文主要分为六个部分：

第一部分，简介。分析本文的研究背景和意义、研究内容和组织结构。

第二部分是相关理论回顾。解释动机理论的分类和应用。

第三部分是字节跳动员工绩效管理分析。以字节跳动为研究对象，全面阐述其绩效管理状况，主要从绩效管理方法、日常绩效指导和绩效考核三个层面进行分析。

第四部分：字节跳动员工绩效管理存在的问题。阐述字节跳动员工绩效管理中存在的问题。

第五部分：字节跳动员工绩效管理改进策略。结合理论知识和国内外领先经验，提出了有针对性的改进措施。

第二章相关理论综述

2.1 动机理论的分类

早期的激励理论研究是对“需要”的研究，主要阐述如何通过满足员工的“需要”来激励员工工作，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的二因素理论、麦克莱里的兰的成就需要理论和很快。最具代表性的马斯洛需求层次理论提出，人类的需求是有层次的，从最低的需求发展到最高的需求。这些需求按重要性排列为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。并提出，当满足一定程度的需要时，这种需要将停止其激励作用。

2.1.1 基于内容的动机理论

所谓基于内容的激励理论，是指研究激励原因的具体内容以及发挥激励作用的因素的理论。该理论关注的是满足人的需要，即：满足人的实际需要，从而激发人的积极性[1]。

动机理论是心理学家马斯洛提出的。该理论认为，人的需求可分为五个层次（图1-1）：

图 1-1：马斯洛的“需求层次”

(1)生理需要——维持人类生存所必需的生理需要。

(2)安全需要——保护身心免受伤害。

(3)归属感和爱的需要——包括亲情、归属、接受、友谊等需要。

（4）尊重需求——包括自尊、自主、成就感等内在尊重需求和地位、认可、被重视等外在尊重需求。

（5）自我实现的需要——包括个人成长的需要、实现个人潜力的需要、实现个人理想的需要。

2.1.2 过程激励理论

过程动机理论关注从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。

其中，期望理论是心理学家维克多·弗洛姆提出的理论。期望理论认为，人们采取某种行为是因为他们觉得这种行为可以确定地达到某种结果，并且这个结果对他来说有足够的价值。换句话说，动机的水平取决于人们相信自己能够期望达到预期结果的程度，以及人们是否判断他们的努力对于满足个人需求是有意义的。

公平理论，又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出的一种激励理论。该理论重点研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论认为，员工对收入的满意度能够影响员工的工作积极性，而员工对收入的满意度取决于一个社会比较过程。一个人不仅关心自己的绝对收入，还关心自己的相对收入[2]。

2.1.3 行为后果动机理论

行为后果动机理论以行为后果为对象，研究如何为行为提供后续激励。该理论包括强化理论和归因理论。

强化理论是美国心理学家、行为科学家斯金纳等人提出的理论。强化理论是一种基于学习强化原理的关于理解和改变人类行为的理论。强化，就其最基本的形式而言，是指行为的积极或消极后果（奖励或惩罚），至少在某种程度上决定了该行为是否会在未来重复。

归因理论由美国心理学家海德于1958年提出，经过美国心理学家韦纳及其同事的研究再次活跃起来。归因理论是探索人们行为原因、分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个体用来解释其行为原因的认知过程，即研究“为什么”人们的行为受到激励[3]。

2.2 动机理论的应用

随着激励理论在企业中的全面应用，其作用被越来越多的企业所重视，并且在企业的不断发展中，激励理论的应用也不断增加。下面重点分析激励理论在企业中的应用。应用在.

2.2.1 阿里巴巴集团激励理论的应用

在阿里巴巴稳定发展时期，马云等股东开始有意识地运用激励理论为员工营造归属感。驱动因素是经理人市场中高管价值的增加。如何留住人才成为关键。高管手中有足够的职位权力可能会出现腐败问题，但股东不仅关注管理层，还关注员工集体。基于内容的激励理论构建了一套基于企业文化的内部激励模型，关注员工的实际需求，对员工进行有效的激励。在文化形成过程中，三类主体成为主要的意义赋予者，积极参与和推动企业文化的创造，形成了导向明确、认同企业文化的意义建构模式。在该模型中，参与意义建构过程的相关主体同时对建构的内容进行解读，从而形成一致且多样的理解，并产生一系列持续的、创新的行为。同时，严格控制的内部审计制度约束高管人员的行为，保护股东和公司的利益。激励与约束相结合，有利于公司的长远发展。具有明确方向的意义建构通常具有高水平的控制力和活动性。这一时期高管和员工的特征与意义建构基本一致，定位明确。这种意义建构模式可以充分发挥各方的智慧，利用各方的参与来落实组织的内部激励，并在一定程度上实现相关利益相关者的利益统一，成为组织的基石。公司百年计划。

2.2.2 华为激励理论的应用

华为崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样。我们要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的狼文化概括起来就是：学习、创新、效益、团结。狼之所以能在面对比自己更凶猛的动物时取得最后的胜利，就在于团结。华为以成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、真诚守信、团队合作为企业核心价值观。致力于主动创新，以客户为中心，不断向社会推出有竞争力的业务，使华为在市场竞争中处于领先地位。占据强大的地位。企业文化作为企业的一种无形资源，可以使企业全体员工形成一致的核心价值观，这种核心价值观可以渗透到每一层管理组织、每个工作部门、每个工作环节流程、每个环节。企业管理以企业文化的形式体现。在每一位公司员工的心目中，运用过程激励理论来实现对员工的有效激励，这种价值观的统一和恪守，不仅增加了全体新老员工的凝聚力，也为员工指明了前进的方向，激励了员工”的工作热情，也提高了各部门的工作效率，用企业文化以更直观、有效、更高层次的方式塑造独特的核心竞争力。这样才能形成一致的利益共同体，从而促进企业快速有效的发展。 “华为”独特的浓厚企业文化，保证了公司全体员工能够在“华为”基本法的指导下热情创业，以实现成为世界一流企业的目标。只有这样，中国的民营企业才能以“华为速度”发展[4]。

第三章 字节跳动员工绩效管理分析

3.1 字节跳动员工绩效考核现状

字节跳动的绩效管理由综合管理部下属的“人力资源开发办公室”负责。各分公司人力资源开发办公室只有3人，经理1人，组织和人才配置负责人1人，绩效和奖惩负责人1人。每年第一季度，二级管理人员通过部门承担的关键绩效指标（KPI）分解部门工作计划，制定自己的绩效合同，最后通过与部门沟通确认达成共识与指标相关的处级领导和部门负责人。 。但在实际过程中，所承担的指标基本都是二级管理者提出，部门级领导干部和与指标相关的部门负责人对指标的审核和沟通较少。

表3-1 员工绩效考核指标设置

指标结构

人员类别

主要内容

个人关键绩效指标

每个绩效单位的全职职位

全面承担单位KPI

其他二级管理人员

单位KPI相关指标及个人职责范围内的重点任务

党建关键绩效指标

按照《FL物流公司党委党建KPI考核方案》要求制定

不存在单独意义上的组织绩效合同。二级经理签订的个人绩效合同相当于部门的组织绩效合同。

合同签订后，提交给公司人力资源部。人力资源部负责收集和管理绩效合同。

演出合同一经签订，原则上不再进行调整。

绩效合同反馈每六个月进行一次，六月和十二月一次。

业务部门二级管理人员的绩效合同多以部门核心经营指标为依据，运营管理部门每月以定期经营会议的形式检查完成情况。职能部门二级管理人员只考核绩效指标，不参与排名。考察情况仅在二级管理人员月会上公布，排名情况不公布。

3.2 字节跳动员工绩效考核原则

字节跳动员工绩效考核的主要原则是：

(1)目标需要量化。要能够将部门绩效考核目标分解到员工身上，并尽可能量化。对于无法量化的，要进行员工考核，并设定不同的短期目标，考核要尽可能根据实际情况。

（二）控制要强。你必须能够学习其他公司成功的绩效管理经验，并有效地控制早期任务分配和中期任务指导。不要主要关注绩效评估，而是必须意识到绩效管理控制的重要性。

（三）标准必须公平、公正。在制定绩效考核标准时，要能够充分采纳员工的意见，及时与下属沟通，做到公平公正。

（四）双向监督。要能够实现双向监督，不仅要实现评估者对被评估者的监督，还要实现被评估者对评估者的监督，从而保证评估的公平公正。评估。

(5)与生产部门绩效挂钩。根据部门性质采用不同的考核方法，各生产部门采用KPI关键指标考核方法。各管理部门采用与生产部门绩效挂钩的模板管理方法和考核方法。但要有效防止因挂靠本部门而无法展现公正考核的弊端。

（六）与企业战略目标相关。正确地将部门目标、员工个人工作目标与公司战略目标联系起来，使员工的工作目标尽可能是部门目标的分解，部门目标是公司战略目标的分解。只有这样，才能保证公司的核心竞争力。运营能力的提升。

（七）提高企业过程控制能力。提高公司的过程控制能力，提高公司对生产过程和经营过程的管理水平，使公司管理能力的进步能够跟上业务发展水平的进步。

3.3 字节跳动员工绩效管理流程

首先，字节跳动针对员工绩效管理制定相应的管理办法，确定员工绩效管理目标和要求，然后将目标和要求分解落实到个人。字节跳动人力资源管理部门与各部门共同制定绩效计划。计划制定后，由总经理审核并批准。

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