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【深入】人力资源管理哲学：先有鸡还是先有蛋？华为是这么看的

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来源：高绩效人力资源，本文摘自田涛撰写的《悖论中前进》，经湛卢/浙江科学技术出版社授权出版。

2400年前，希腊哲学家亚里士多德认为，所有的鸡都是从蛋里孵出来的，所有的蛋都是鸡生的。这是一个无限循环的争论，很难定义因果关系。因此，他得出结论：这是一个没有真正起源的无限序列。四个世纪后，哲学家普鲁塔克斯在他的文集中指出，这实际上是一个“伟大而重要”的问题，因为它直接指向一个终极命题：世界有一个开始吗？

企业管理也面临这样一个终极命题：管理有开始吗？企业和企业家必须对先有鸡还是先有蛋做出积极的假设。

华为管理方法论

先有鸡，后有蛋。华为拥有的是“人”的力量

10多年前，华为召开高层务虚会，就这个问题争论了两天，甚至一边争论一边敲桌子。最终的结论是“先有鸡，后有蛋”。人是企业管理的核心要素，是企业持续健康发展的关键。基本的。摩托罗拉创始人保罗·高尔文（Paul Galvin）有句著名的管理名言：“摩托罗拉除了员工的力量之外一无所有。”

“先鸡先到”从根本上决定了人力资源管理的第一法则是激励，即建立有效的激励体系，而不是招聘、培训、任用等日常可见的技术工作。激励贯穿于日常工作的各个方面，是人力资源管理的基础。

常见的激励措施分为三种类型。

医疗保健激励措施

企业的用人文化趋于保守，因此其激励理念多以保健、易变现为主，激励方式也较为简单。其突出特点是低工资制度，或者说低工资制度+高提成（高奖金）。 ），这种动机观的前提是：先有蛋，后有鸡。

互惠激励

公司认可员工的教育背景、工作资历、经验和能力，并承诺根据人才市场的平均价值提供对价激励。大多数普通公司基本上实行的是对价激励，即根据能力评价，每有一项能力就奖励一分。

激进的激励措施

以华为为例。华为的企业性质——私有化、知识密集型、起点低、创始人架构宏大——决定了华为激励理念和行为的激进性。我在《华为访谈》一书中记录了华为早期“一无所有、一无所有”时关于激进激励的许多故事。这种激进激励的观点在早期很简单，激励是任意的，包括任意加薪。随意发放奖金、随意分配股份、随意提拔任用等，后来逐渐演化为华为的人力资源管理理念体系，进而形成了合理、系统、复合的激励体系。

华为2019年实施的“天才青年”招聘计划就是典型的激进激励——不限于学历、学校的赏金式“提前激励”。它不看重综合能力，而是看应聘者解决问题的能力。根据其在数学、物理、计算机、材料、智能制造、化学、芯片等相关领域的理论研究能力，年薪起薪120万元至200万元。

对于不同的人，以及同一个人在不同阶段，每种激励方式的效果都有其自身的概率逻辑。但总的来说，管理者必须对主观概率既充满信心又适当谨慎。尽管管理者认为可能发生的激励结果经常发生，但他们认为不太可能发生的负面结果也经常发生。最佳激励机制具有以下特点：物质与精神复合激励、事业平台激励、激进激励、差异化激励、普适性激励、可复制激励；当然，还包括负面激励：惩罚。后面我会在不同的章节中分别阐述这一点。

从表面上看，企业人力资源部门的工作是一个招聘、培训、识别、选人的过程，但同时也是一个识别风险、抓住机遇的过程。用人是企业最大的风险，也是最大的机会。人力资源部是公司的“肚脐”，关系到公司的生死存亡。

企业家是天生的冒险家。创业的核心是冒险精神。商业的本质是在不确定的世界中进行的有风险的商业活动，包括法律风险、创新风险、市场风险等，但归根到底是雇佣风险。管理的内涵之一是关于人们的风险假设和机会假设活动。如果企业的人力资源理念是“先有鸡，后有蛋”，那么企业家就必须愿意面对用工风险，并善于控制用工风险。企业人力资源部门不仅要做好“选人”工作，还要用更加开放、包容的措施为企业招聘各类专业人才：奇才、天才、人才以及任正非所说的“疯瓜瓜”。枣”。

“最糟糕的情况是我们漏掉了几个人，用了错误的人，又用了错误的人。但毕竟华为在过去几十年里做出了正确的决定，用了正确的人，我们找到了一个很多黄金。”一位前华为高管在华为工作了近20年，现在是另一家大型私营公司的人力资源总监。他感慨地告诉我：“华为的用人文化鼓励试错，老板舍得花钱招人用人，结果用很多钱换来了成堆的黄金，华为的人才而国内很多企业在用人上相对保守，其人力资源部门也不愿意承担用人风险，也不愿意给自己喜欢的人才承诺更好的待遇，一些老板就因用人不当而吃尽苦头。害怕被蛇咬了十年，在用人问题上，把忠诚放在第一位，忠诚很难判断……”

罗伯特·博世有句名言：“我付给工人工资并不是因为我有钱，而是我付给他们高工资，这就是我致富的方式。”

人力资源管理的悖论：先有鸡还是先有蛋的辩证逻辑

承诺是一种理念，履行是一种行为。激进承诺、全面履行是优秀企业的共同特点，优秀企业家的共同特点是勇于许诺、激进承诺。不仅有纸面上的合同承诺，还有定期的“非合同承诺”，同时能够信守承诺。 ：纸上写的、说出来的一切都可以完全实现。即使公司遇到现金流短缺等重大危机，也会千方百计履行对客户、供应商和员工的承诺。

华为管理方法论

“我们要一碗米，他给你十斗米。”

任正非是激进承诺和全面履行的典型例子。我在采访华为高层的时候，经常会问：“你如何评价任正非？”他们的共同看法是：“他喜欢拍胸脯、画大饼，但总是说到做到，记性好。”一位高管评论道：“我们要一碗饭，他会给你十斗米，做好一顿大餐，他就给你十根金条。”华为前“蓝军司令”白志东评价道：“任总最大的特点就是言行一致，世界上能言行一致的老板太少了。”一位华为高管对我说：“华为早年资本很少，发展得太猛，欠了供应商的钱，但在接下来的几十年里，公司从未欠过客户一分钱。 、供应商或员工。当时还到处借钱按时给员工发奖金，IBM顾问在公司做咨询工作的时候，老板总是会问我们付给顾问多少钱了。催财务室快点付款……”另一位高管甚至认为，华为成功的秘密武器是“第一是公司每个阶段的野心都大得离谱，第二是有能力成功地做离谱的事情” 。 ，三是让每一个努力的人都能从成功中受益，获得成就感……”

但任正非与华为的承诺与兑现体系也是一个统一的悖论场。先有鸡？是的，但是“鸡”必须在激进的刺激下“下蛋”，多产蛋、产银蛋、产金蛋。因此，名牌大学的博士生、“天才少年”或者业界一流的专家进入华为时，他们的待遇起点与其他人不同，待遇的起点也不同。但当他们踏入华为大门的那一刻，我们理论上就和每一位华为员工站在了同一起跑线上：无论什么天气进入华为后，人才、本土人才“不以地位来评判”，而是以结果来评判和贡献。通过成果和贡献来获得价值评价和价值分配，包括工资、奖金、晋升等激励。他们现有的学历、资历、能力等优势都被有效“清理”。

根据每个人的“存量优势”确定起点激励，是对他们过去的教育综合成本投入、已证明的能力、过去的成就的认可，也是对他们未来贡献的期望。企业是绝对刚性的组织，以数字的数量、数字的增减、数字的质量为基准。公司对员工的保守或激进的承诺，都是基于期望他们过去的能力得到延伸，激发他们未被发现的潜力，从而给员工的企业带来更大更好的回报。因此，根据员工的成果和贡献来评价和实现员工的价值，是企业唯一正确、公平的选择。

华为对员工的高薪、高奖金、高福利等激进承诺并得到充分兑现，本质上都是员工自身努力的结果。

2012年底，华为在某国中标近10亿美元的投标，攻克了一座多年未拿下的“大粮仓”。公司向参与投标的团队发放奖金700万元。次年上半年，合同签订后，任正非决定再奖励1000万元。他所在区域的总裁表示不同意：“老大，一千万太多了，我不敢要，压力太大了，一个项目怎么能奖这么多？虽然我一分钱都不想要，我心里愧疚……”任正非连续给他打了五通电话：“这些钱本来都是兄弟们挣的，兄弟们在一线工作也不容易，我们要把这些钱好好地分享给大家。” ”经过双方反复沟通，又收获了700万元终于发放完毕。

多努力、多贡献的人就会致富，多努力、多贡献的人就会升迁。一旦这种双向承诺和履行形成铁律，自然就会形成先有鸡、先有蛋的良性循环。这里的关键还是在于企业家的认知：谁取得了成果？谁实现增长？谁征服了世界？如果企业家把这一切主要归咎于个人的战略能力和起舞能力，归咎于资本的万能，那么劳动者和奋斗者的利益就会变成老板和资本的“礼物”，因果效应就会大不相同。

华为取得阶段性成功，根本上是由于任正非和华为决策层清晰解码了“鸡”与“蛋”的辩证逻辑并坚定长期坚持；懂得“鸡”和“蛋”辩证逻辑的，是华为20万知识员工。我们一定要懂得“蛋”和“鸡”的辩证常识，并坚定地、长期地为之奋斗。否则，一切成就和辉煌都将不复存在或难以持久。

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来源：高绩效人力资源，本文摘自田涛撰写的《悖论中前进》，湛卢/浙江科学技术出版社授权出版。

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