中国制造艰难爬坡：隐形冠军的挑战与奋斗者画像

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中国在制造业的艰难攀登过程中会遇到哪些障碍？谁在扮演打虎挑战者的角色？近日，中央广播电视总台财经频道《对话》栏目播出了《解码隐形冠军》栏目。在著名主持人陈卫红的带领下，四位嘉宾侃侃而谈，迅速描绘出一幅勇敢的隐形冠军肖像。作者作为对话嘉宾，在这里再现了奋斗者的轮廓。

客人

焦成耀 郑州煤矿机械集团党委书记、董事长

姜力 南京天加环境科技有限公司董事长

对话嘉宾

周方生 中国企业改革与发展研究会副会长

林雪平，上海交通大学中国质量研究院客座研究员

那些看不见的绝望三郎

液压支架是煤矿开采过程中三大关键设备之一，起着至关重要的支撑作用。 2000年之前，中国煤矿装备高端市场全部由国外品牌占据。国内最常用的液压支架是德国DBT和美国JOY。过去几十年，全球矿业和采矿设备经历了翻天覆地的整合，数百家公司缩减为五大集团。德国DBT被美国卡特彼勒收购。美国久益环球公司，曾经是全球最大的地下煤矿设备制造商，2017年被日本小松集团以37亿美元收购。这些并购并没有影响中国制造业的崛起。

在中国，由于煤炭埋藏较深，大多采用长壁开采设备。郑煤机液压支架自2006年国产化后，仅用了两年左右的时间就开始占领市场。到目前为止，液压支架国内市场份额约占34%。除了矿产局自己的产品外，还有大约八家独立制造商。从规模上来说，大致相当于二、三、四、五的总和。即使在国际上，正煤矿机也占据着有利的地位。由于煤炭开采市场萎缩，JOY和DBT已基本退出长壁煤炭开采市场。

南京天加是专业环保空调，从人民大会堂到鸟巢，从C919飞机到华为工厂，到处都有它的身影。中国7000多家医院的空气净化系统均来自天加。在特殊情况下的清洁空气业务中，天加可占据43%的市场份额。与民用空调不同，它对颗粒物的要求达到了惊人的程度。作为半导体制造工艺优良良率的重要保障，需要加工到十亿分之一到万亿分之一的浓度，这意味着每立方米空气中不得含有超过10个0.1微米的颗粒。这大致相当于40平方米的超真空室内，2根头发丝粗细的物体最多不能超过10个。

在如此恶劣的环境下，竞争对手基本都是来自美国四大品牌。作为空调的发明者，空调行业是美国为数不多的保持较强一致性、已有数百年历史的制造门类之一。其中包括凯利、约克（江森自控旗下）、特灵和麦克维尔（2006 年被日本大金收购）。这四大品牌在2005年左右基本占据了工业领域专业市场90%以上的份额，南京天加用了8年左右的时间才站稳脚跟，成为国内领军企业。

图为主持人陈卫红与嘉宾焦成耀、蒋莉

这些勤劳的三郎，不为人所知，代表着一类低调的企业，却成为了很多小行业的隐形冠军。

“隐形冠军”如何成为著名学者？

德国西蒙教授在20世纪80年代出版了《隐形冠军》一书，书中介绍，德国80%的出口来自370万家中小企业。在这些中小企业中，有数千家在各自行业中名列前茅。这类小而新锐的企业被称为“隐形冠军”。

中国企业改革与发展研究会副会长周方生介绍，中国采取的是专业化、小巨人、单项冠军的分类方式。单项冠军是类似于德国的隐形冠军，是高端制造的代表。

对此，主持人陈卫红提到了一个很好的问题，就是20世纪80年代提到的“隐形冠军”。为什么在当今中国经济发展的阶段，人们如此关注隐形冠军以及相应的中国单向冠军？它们对中国制造业做大做强发挥什么作用？

可以说，“隐形冠军”已经成为一门突出的科学，进入了中国的视野。它响应了时代的号召，意味着中国制造进入了新的出击阶段。

中国制造一直被认为是“大而不强”。那么造成这种现象的原因是什么呢？如果从整机和零部件的角度来看，中国制造业的发展战略是“整机优先，零部件其次”。由于整机尺寸较大，所以显示效果非常高，临场感强。例如，在工程机械领域，美国卡特彼勒和日本小松分别是全球工程机械行业第一和第二大企业。二十年前，这些品牌在中国市场都是巨头。于是，中国的三一重工、徐工集团开始追赶主机厂，扩大规模。整机开发是宝贵的系统集成能力，极大提升了我国的产业能力。作为工程机械的明星品种，中国挖掘机进步神速，目前国内市场几乎由中国自主品牌占据主导地位。这种竞争也已经波及到了印度等地。在东南亚，小松挖掘机也不得不修改配置并降价销售，以应对三一重工的竞争。

从全国来看，主机厂的强弱取决于其零部件。目前，我国高端工程机械仍较多采用国外零部件。例如液压采用日本川崎或博世力士乐，发动机采用美国康明斯。但零部件正在逐渐迎头赶上，比如中国液压明星常州恒力或潍柴动力的发动机。

零部件收入往往较小。恒力年营收80亿，而三一重工的上市公司营收800亿。十倍的差距，横沥自然就隐形了。但恒力液压从一个相对简单的油缸开始，一路控制阀门，最后到泵，日渐强大。

郑煤机液压支架材料过去采用进口。当时，国家的基础材料工业无法满足要求，因为一些液压支架的材料要求比潜艇用的钢材还要高，抗拉强度必须达到100公斤。当时中国只能生产60公斤材料。仅凭一己之力是不可能实现这一目标的。郑煤机需要与鞍钢、武钢等共同研发，带动上游钢铁材料从70公斤向100公斤高端产品发展。

天加空调设备已成为隐形冠军。但如果你向上游看，还需要过滤材料和控制器。在这个狭小的空间里，将会出现新的专业化、新型企业。一环扣一环，整个供应链各个环节都变得更强，中国已经进入“大而强”的阶段。这是中国制造业“从小到大、由弱到强”的必然发展道路。从小到大，大源于大身躯；由弱到强，力量来自于零件。中国要发展高质量制造业，必须依靠无数小赛道的专业化、新型企业的支撑。

从使用者那里吸收的营养越多，他们就会变得越强。

当主持人陈卫红问及成为隐形冠军的秘诀时，企业家们一致选择“贴近客户”。这是商业成功的关键因素。可以说，在隐形冠军的成长历程中，贴近客户才是亮点。

我国煤矿储量最大，但地质条件也最复杂。美国和澳大利亚的煤矿基本上煤层厚度都在2.8米，几乎是水平开采，瓦斯相对较少。我的开采要简单得多。在中国，煤矿埋藏的深度不同。有的煤层厚达数十米，也有倾斜甚至垂直的煤矿。开采环境也十分恶劣，我国煤层极厚，需要一次性开采整个高度。这些复杂的情况在国外从未发生过。正煤机械依靠了解复杂煤矿的需求，深入地下讨论需求，从而研发出最适合的采矿设备。

这种来自用户的营养滋养着企业的身体。隐形冠军往往需要具备强大的工程思维。工程师的本质工作是创造事物，本质是让客户满意。这是隐形冠军的核心竞争力。

“贴近客户”是从工程师的思维角度触发的，也可以很简单。有两个基本原则，一是同理心，二是同理心。天加在广州地铁空调项目中脱颖而出，让地铁运营方非常满意。关键是天加换位思考，设身处地为对方着想：如何节省运营、减少维护。这些需求只有靠近客户，只有观察用户说话时的眼神，才能真正发现。

国内很多产品因为与用户端的融合不够充分而没有取得突破。工业软件目前陷入困境，是因为中国软件长期与用户隔离。许多国际知名软件最初是由航空工业或汽车制造商的业务部门开发的。 “工业软件是用来使用的，不是用来开发的”，这强调了用户反馈的重要性。事实上，中国企业也向很多国际软件提供了很多反馈。许多跨国公司的实力都是中国客户培育出来的。

人们很容易忽视用户端知识的重要性。世界上只有两家飞机制造商，波音和空客。系统集成制造技术能力非常重要，但他们对全球航空公司的需求有着深刻的了解。用户营销能力和技术能力是U型磁铁的两端，同样突出，同样重要。本月，日本彻底停止了持续了20年的商用飞机的建造。这并不全是技术问题——日本拥有强大的航空供应链能力。更重要的是，用户的需求仍然不明确。

顾客不仅是衣食父母——能够生存；他们也是营养师，使人变得更强壮。

击败第二个障碍

隐形冠军非常重视工程数据，而实验室是最重要的数据战场。 TICA 非常重视实验室。每年的年终总结报告中都会特别提到“优秀人才和先进实验室”，这已成为公司的一项关键指标。已建立40多个国家标准实验室，其中多个国家标准实验室持续运行。为了测试压缩机的制冷剂循环，一个项目需要连续六个月不间断的测试。这也使得天加实验室用电量连续八年大幅超过工厂。这为天加的产品带来了无忧的质量保证，也使天加成为业内唯一承诺所有产品终身负责和五年保修豁免的公司。

实验室能力不足是中国制造的软肋。中国制造高质量发展存在两大障碍。第一个是技术不达标。如果技术不如人，就无法制造。比如14nm光刻机就无法制造。当荷兰ASML和日本尼康应美国政府要求禁止对华销售时，中国的芯片制造厂不得不在14纳米芯片的大门外徘徊很长一段时间。

中国似乎进入了“卡脖子”的沼泽地，到处都有警告信号。然而，许多常见的卡脖子现象并不是技术问题，而是遇到了第二个绊脚石：鲁棒性不够或可靠性不够。我国近两年开始重视的工作机械就是一个典型代表。国产机床第一年好用，和国外机床没有什么区别。但到了第二年，他们就经常开始开小差，容易出现故障。工具是用来赚钱和吃饭的。可靠性的缺失导致很多厂家不愿意使用国产刀具，这也造成了“卡壳现象”。这是因为人们对机床的性能没有完全了解，可靠性也不尽如人意。为了改变这种状况，研发工程师需要依靠实验室工程数据来进行修正。然而，建设实验室的成本最高，效果也最不明显。结果很多企业就会省掉这笔费用，导致设备根本没有被使用。

然而，中国制造要向上突破，就必须进入“烧钱”时代，而实验室就是典型代表。如果去工厂考察，除了生产线之外，还必须参观它的实验室。实验室确定产品的准确性、性能和可靠性。好的产品必须有好的实验室。顶级笔记本电脑ThinkPad首先由IBM在日本大和研究所开发。拥有配套的大和实验室，可进行多项性能实验。联想收购了这项业务，现在在合肥工厂生产。工厂旁边，还有这么一个巨大的实验室，可以进行140多种测试。实验室里充满了一些非常极端的实验项目。比如，扔一个大铁球，砸在笔记本电脑上，看看笔记本电脑的承受能力如何。这里的规模已经超过了日本的大和实验室。许多日本开发的计算机也在这里得到了验证。实验室是完美主义者的量杯。因为实验室是制造能力的标尺，必须比制造精度高一级才可以衡量。 “差不多够用了”的想法在这里就会直接消解。

技艺不如人，则不能成；术不如人，则不能成。如果身体素质不如人，就不能使用。如果这两个障碍不被清除，中国制造将无法达到新的水平。专攻新技术的企业家是最认真打虎的群体。

领导力和规模

隐形冠军也将面临“规模与领导力”之间的抉择。如果我们审视发展路径，我们如何选择成为隐形冠军？是先扩大规模，还是更注重把第二名以外的企业甩得更远？

一般来说，在初创阶段，会选择“技术领先”，然后规模化。当郑煤机面临国外品牌的围剿时，其技术必须能够突破。这是一场生死之战。

但技术领先也需要带动规模扩张。天加于2018年收购了加拿大磁悬浮制冷公司，该公司拥有无油磁悬浮技术。由传统轴承支撑的压缩机每秒仅旋转 10,000 转。磁悬浮轴承可支持60,000转。如果使用旋流浮子，则可以达到90,000转/分。这是一个惊人的突破。

但作为通用机械行业，技术领先并不能立即给整个行业带来改变。因此，即使该公司拥有先进的技术，但仍然必须出售。收购后，天加集中精力将该技术向下游延伸，形成新的冷水机组。从而占据全球市场35%的份额。技术本身并不一定带来规模，只有产品创新才能将领先优势扩大为规模优势。

如果你看看世界500强的欧美企业，就不会有“领先还是规模”的纠结。似乎只有一个原则，那就是“利润第一”。这些公司并不是刻意追求规模。在制造业中，美国3M公司可以说是最具创新精神的。但近五年来，收入基本保持在350亿美元。但无论是半导体用研磨材料，还是心肺呼吸机用核心材料，其技术都是领先的，创新活力非常强劲。同样，美国过程自动化巨头艾默生也是华尔街非常喜爱的工业股。甚至主动缩小规模，卖的业务比吸的多。无论采取什么规模，都必须保持技术领先，尤其是利润的稳定。

行业及专业

这位隐形冠军在专注的道路上一定走了很长的路，才走到了今天的位置。但当企业规模越来越大时，必然会出现多元化的选择。多元化是隐形冠军群体的必经之路，还是死亡的诱惑？这意味着行业的多样性和独特的专业化也需要平衡。

事实上，隐形冠军的多元化涉及到企业战略边界的选择。人们敬佩做豆腐的敬业精神，但如果只做豆腐，就很难打造百年老店。对于隐形冠军，我们还应该关注行业风险。西蒙在2019年计算出，自1980年以来已经过去了约40年，10%的隐形冠军也消失了。时代的变迁会产生很多新的力量，但也会导致一些原有的传统物种消失。

郑美吉选择了两条腿走路。一方面，推进煤炭机械多元化。除液压支架外，我们还拓展到采煤机、铲运机等煤机相关设备。这是离开液压支架行业，但不是离开煤炭行业。另一种选择是离开煤炭机械行业，但不是离开这个行业，而是进入与机械行业紧密联系的汽车零部件。这是郑煤机转型八原则中重要的一条：“可以离开行业，但不能离开专业”。

隐形冠军不是强调隐形，而是强调冠军精神。换句话说，什么是冠军精神？只是永远不承认失败。山东潍柴动力有句话：“不争第一，就乱了”。正是这种精神，驱使企业寻找适合自己的边界。

天加现在选择进入消费者领域，走进千家万户。乍一听跨度很大，但实际上还是利用了现有的技术。技术一般分为三类：军事技术、工业技术和民用技术，每一类都有各自的要求。对于平时生活中的空气颗粒物浓度水平，人们熟悉用pm2.5来判断。但这种浓度要求在半导体行业是完全行不通的，半导体行业对洁净室环境的要求高出数万倍。

如果这种工业级洁净室技术应用到消费市场，打造无风恒湿环境，将是一次降维打击。将工业级空调系统引入家庭，可以打造出非常舒适的自然生态家居系统。冬季采用地暖和自动加湿。夏季，引入清新的凉风，但没有风感，没有噪音，也没有冷风直吹。

这就是利用专业切换应用行业，可以称之为有机多元化。行业代表了应用水平，就像一个时钟，从3点跳到5点似乎是一个漫长的跨度。但从技术驱动力来看，它们都是在钟表圈的中心点驱动的。

这是””。正是依靠Origin的技术驱动力，一个行业的隐形冠军才能进入另一个行业并继续保持领先地位。

同时，利用好资本的力量也非常重要。

通过收购扩大企业竞争力是隐形冠军扩张的重要手段。企业在发展制造业的同时，利用资本杠杆收购企业。这种“护栏投资”方式可以不断建立新的边界，巩固基本市场。可以说，“护栏投资”就是制造多元化的护栏，这是国内罕见的企业发展形式。美国有很多这样的公司。例如，全球第二大连接器公司安费诺拥有20多个品牌，生物医学仪器公司丹纳赫拥有30多个品牌，这些都是通过收购完成的。丹纳赫在 30 年间完成了 250 起合并、收购和销售交易。虽然整体规模不小，但也是细分领域的隐形冠军。这类“护栏资本”企业既是制造大师，又是资本专家。有趣的是，此类企业往往也是“隐形冠军杀手”，专门捕猎隐形冠军。南京天加在全球收购了磁悬浮空调、低温机组、生物质发电等五个品牌。这种“护栏资本”的做法值得借鉴。

光明与黑暗

对于隐形冠军企业来说，他们会甘于一辈子做隐形冠军吗？还是想挣脱传统认知，登上更大的舞台，绽放出更加耀眼的光芒？

按照西蒙最初提到的隐形冠军的说法，“隐形”并不是指看不见，而是隐藏在供应链中或者大公司背后，成为供应链的一部分。事实上，当人们称某种类型的组织为“隐形冠军”时，他们很难保持低调。即使一家公司想隐藏起来，当其规模达到一定高度时，自然会引起媒体的关注。

在中国当前的关键时代，企业能被人看见也是大有裨益的。中国制造业正在进入技术创新“最昂贵”的时刻，这需要大量的资本。隐形冠军的技术实力如果能与资本有效嫁接，其实可以成长得更快。不难看出，中国的特色和创新已成为众多投资机构的候选名单。投资者最容易使用的第一个衡量标准就是“是否是专业化企业”。

而且，当企业家在明确的地方展现出积极的制造能力时，更容易吸引资本和人才。许多年轻人会受到启发，更有可能加入。

当前，中国制造业正处于大变革大局之中，已经到了迈向高质量发展的重大拐点，难度非常大。对于公众来说，也需要一种鼓舞人心的心情：谁在支撑中国制造的脊梁？许多隐形冠军是中国制造的中流砥柱。我们要识别他们，弘扬这种精神，让更多隐形冠军涌现。

这一刻，隐身已经变得不那么重要了。能否始终保持争冠精神、争冠心态更为重要。足够了，足够闪耀，每天都在暗中燃烧。只有这样，企业才能始终处于有利的竞争局面。

中国特色

如果你想找到中国隐形冠军的特点，其实是相当困难的。生活中的成功者，几乎无一例外，都有可遵循的模式。 《隐形冠军》一书总结了十几点，包括有机增长、持续创新、全球营销、精简组织等。

简而言之，一切都是为了长期主义。当了很多年儿媳妇，活下去才是关键。在这个过程中，很多隐形冠军也将消失。显然，隐形冠军既不是尚方之剑，也不是免死金牌。更多地展现了一个优秀企业的本质。如果你继续做正确的、困难的事情，你自然会成为垂直领域的隐形冠军。如果看看天加、正美机械这些国内隐形冠军，可以再强调几点。

有大胆的目标。勇敢地想象并建造一片不存在的领地。天加采购的低温发电机组是从美国重要军防公司UTC旗下子公司普惠集团获得的。普惠公司是世界三大发动机之一。对于天加这样百亿规模的公司来说，要想从虎口抢食，需要有巨大的野心。郑州煤机股份有限公司从全球最大的汽车零部件供应商博世手中收购了占据欧洲70%市场份额的Soenger SNG汽车电机。

“透明人性”也是中国企业的一个特点。隐形冠军企业对人才的了解比很多人要深刻得多。 2000年郑州煤机开始混合所有制改革时，公司濒临破产，大量技术人员流失。当时的薪资激励最重要的一点就是保护技术人员。 2006年启动混合所有制改革，核心成员持股。如今，高薪不足以留住核心员工，因此采取了业务合伙的方式，独立决策也是一个重要的考虑因素。隐形冠军最重要的资产是人才，这需要对人性有非常好的理解。郑煤机进行并购时，需要充分沟通双方的管理文化。被收购的团队必须认可母公司的企业文化，然后才能继续进行。天加收购美国、加拿大、意大利等国际公司时，没有派出一兵一卒。只介绍了天加最看重的“工程师思维”：最高效的沟通才是最真实的想法。所有的问题都分析清楚了。年薪制的取消、浮动收入的采用，极大地激发了这些外籍高管的积极性。

快速发展、快速决策、用速度获取能量，是优秀中国企业的重要特征。很多企业呈现出冲击迅速的特点，可谓“动如脱兔”。近两年卫浴市场保持高速增长的福建九牧，将国内竞争对手远远甩在了后面。以前在卫浴洁具上都是TOTO或者科勒品牌，但现在在智能马桶领域，他们也感受到了来自九牧的压力。九牧的发展模式是“如兔而行，以速取胜”。 TOTO每年推出一款新品，而九牧每年推出五款新品。它还通过收购国外顶级品牌丰富了产品线。我国专精特新企业发展已进入10倍速（10X）时代。在动力电池或新能源汽车领域，目视检测曾被日本基恩士、美国康耐视等公司占据主导地位。但现在，这些跨国品牌也有些不知所措了。因为中国工厂的迭代速度太快，服务需求也很多。面对这种快速的打法，跨国公司会显得不适应。三维线激光轮廓测试仪通常用于检测手机辅助材料中的缺陷，需要同时扫描60多个缺陷。过去，有钥匙，加拿大的LMI和德国的聪明。现在，深圳的Deepview Intelligence依靠其对加速芯片的理解，深圳对电路板和激光的资源优势以及光学系统来快速迭代新产品。现在，它在中国排名第三。快速反应和深入的服务正是中国许多隐藏冠军抓住的机会，破坏了现有的既定命令。 “速度，加速，力量和爆炸能力”已成为专业新企业的非常明显的特征。

值得保持警惕的是，中国的专业，专业或个人冠军仍然过分强调国内替代的本地化背景。德国“隐藏冠军”的第一个本质是全球行动。在这个巨大的供应链转移时代，杰出的公司需要学会接受全球化和钓鱼。只有在全球化的市场中，我们才能真正取得持续的成功。我们不能将自己锁定在当地市场，但应该采取更开放的态度并完全集成到全球供应链中。我们必须与外国人打交道，赚钱，并与全球供应链联系在一起。

（注意：本文属于作者的意见，尚未由CCTV进行审查，并不代表“对话”列）

新书将于2月发行

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