凯越咨询：后疫情时代，人力资源的挑战与变革

时间：2024-11-05作者：admin分类：人力资源浏览：267评论：0

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人力资源部门定位和聚焦的三个关键步骤

对于人力资源来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。 2020年以来，随着后疫情时代的到来，一切重大问题都成为人力资源问题，人力资源职能受到前所未有的关注和挑战。

四年后，人力资源部门被要求回归其传统角色，弥合企业领导者的需求与让员工快乐的需求之间的差距。一些员工不情愿地返回集中办公室；随着越来越多的人首先应对最新一轮的裁员，有关悄悄辞职的讨论变得越来越少。因此，德勤前高管、领导力专家、作家阿什利·古道尔（Ashley Goodall）在《斯隆管理评论》发表的文章《A Radical Rethink of HR》中提出，当我们进入下一个工作时代时，重新思考人力资源问题的关键是时候了。来。

在明确人力资源定位之前，我们先来分析一下公司内部的各种利益关系。想象一个由两个圆圈组成的维恩图。第一个圆圈代表某个企业的利益。我们非常熟悉它的含义：赢得市场份额、创造更好的产品、投资新机会、提高效率、优化组织。第一圈中与人相关的事情包括确保员工拥有合适的技能、管理劳动力成本、建立强大的管理团队等等。显然，这些都是经营企业的必要部分，而且都是很棒的事情。

那么，让我们看看第二个圆圈。这个圈子代表了企业员工的利益。它涉及一些外部的事情——获得公平的工资、升职——以及更多的内部事情——做不同的工作、属于一个支持性的团队、做有趣和有挑战性的工作、在某些方面做得更好而得到认可等等。圈子包含了让员工感到被重视的一切。

人力资源与第二圈

目前，人力资源部门更多地认为自己是第一圈人事事务的执行部门。当然，这似乎是大多数公司希望它扮演的角色。在许多组织中，人力资源部要么充当管理层的代言人，要么充当员工和管理层之间有点尴尬的调解人，试图向员工解释正在发生的事情，同时向管理层提出更好的建议。

虽然这两个圆圈截然不同，但它们实际上是重叠的。有些事情自然符合公司和员工的利益。企业希望员工处于巅峰状态，员工也喜欢花时间做自己最擅长的事情。企业想要更好的产品，员工想要改进他们的工作。企业希望与客户和合作伙伴建立牢固的关系，员工也喜欢建立牢固的关系。

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所以我们坚持HR的根本责任一定是对第二圈的一切负责。 HR应该是员工及其利益的全面倡导者。人力资源部门应该成为了解一线员工体验的专家——不仅是通过高级管理层——而且还应该了解员工需要什么才能做到最好的工作并做出最大的贡献。鉴于任何组织的长期利益与其员工的长期成功是一致的，认识到这一点的领导团队将要求人力资源部门扮演这一角色，并授权人力资源部门这样做。

人力资源部门承担这一责任的一个好方法是最大限度地实现圈子之间的重叠：倡导让每个人受益的事情，并确定额外的投资、计划、系统和其他举措，让每个人都能受益。

这是我们的目标。

人力资源部门定位和聚焦的三个关键步骤

第一步是了解员工的实际需求和满意度。这意味着创建和共享员工体验的定量和定性衡量标准。但挑战在于：如果所选择的方法（全员调查、反馈会议或类似方法）的设计和解释是为了服务和通知管理层，那么参与率将会很低，数据质量也会很差。较差，每年只能收集一两次，怕调查疲劳。诀窍是找到方法来收集对一线团队有用的数据，并尽快将其交到他们手中，然后在组织内聚合数据以提供更广泛的测量。

第二步，人力资源部门首先要认识到，对每个业务团队的领导者进行培训和赋能是一项必要的投资。团队是员工工作体验的最大决定因素，而团队领导者对特定团队内的体验影响最大。然而，如今，领导力培训在许多组织中都是事后才想到的。我们提拔员工担任领导职位，因为他们在非领导职位上表现出色。尽管公司在他们晋升之初为他们提供了几周的培训（甚至可能不提供），但很多时候他们很难成功成为经理。还远远不够。

如果我们将赋予团队领导者权力作为更优先的事项会怎样？首先，在晋升前开始给他们提供基本的管理意识，并以他们在培训中的表现作为判断他们是否有资格晋升的一部分。其次，首先让领导者对小团队负责，只有当他们表现出领导人员的能力而不仅仅是业务成果时，才考虑他们担任更高级的职位。组织还应该为领导者提供持续的赋权培训，或创建专注于新兴和相关主题的特殊课程。总之，人力资源应该把团队领导者的培养和支持视为一项值得持续投入的系统性工作，而不是在预算允许的情况下进行的间歇性活动。

第三步，重新思考人力资源结构，深入一线。目前，在大多数大型企业中，人力资源部门的架构通常与企业的人员结构相匹配。因此，当公司达到一定规模时，就会聘请人力资源人员来为管理者提供建议。换句话说，人力资源部门的架构是以企业的利益为基础的。这反过来又塑造了人力资源部门看待自身的方式：如果你问人力资源专业人士人力资源部门的角色是什么，他们会以某种形式告诉你人力资源部门的存在是为了服务企业利益。

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第二圈的人力资源组织将深入一线，将自身定位与团队、团队领导、团队利益挂钩。每个人力资源专业人员都会分配一个团队组合，并需要经常与每个团队及其领导层进行沟通。对于一些人力资源人员（通常是 HRBP）来说，支持这样的团队组合是一项全职工作。但对于人力资源部门的每个人来说，这是一个直接联系一线员工的需求并帮助满足这些需求的机会。

凯越评测

面对后疫情时代人力资源面临的机遇和挑战，笔者指出，人力资源部门不仅要成为公司管理层需求的满足者，更要成为员工利益的维护者。因此，人力资源部门在聚焦自身定位时应遵循三个关键步骤：了解员工需求、为团队领导者赋能、深入思考一线人力资源架构，在扩大公司利益与员工利益重叠方面发挥关键作用。。

*本文观点摘自《斯隆管理评论》2024年10月号《A Radical Rethink of HR》。

阿什利·古道尔 |文本

曹旭伟凯悦咨询|翻译/解说

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