集成供应链（ISC）：从割裂到整合的产品或服务全流程

一

什么是集成供应链？

集成供应链ISC是英文Integrated Supply Chain的缩写。它是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户组成的综合网络。这个网络包括不同的运营活动，例如采购、生产等。 、销售、物流运输、客户服务、质量控制、研发和市场协作等，从供应到交付，是产品或服务自始至终各个流程的整合。

几十年前，供应链上的各种活动都是分开的：公司内部，买东西的人买东西，负责生产的人负责生产，负责运输的人负责仓库，负责仓库的人负责。 ，没有人关心谁。没有人可以控制。如果没有IT系统或者即使有IT系统，各自运行、单独查看，数据库信息是封闭保密的；在企业外部，供应商与企业之间的关系是对抗性的，彼此之间很少关心对方的成长和长期成功。他们只关注当前的交易成本和交付，很少考虑彼此的利益共享和风险分担。因此，企业整体运营效率低，沟通成本高，整体交易成本也高。

到了20世纪80年代，随着计算机产业的发展和普及，软件产业蓬勃发展。 IBM的个人电脑和微软的操作系统，苹果的Mac电脑和操作系统，SAP和甲骨文的数据库管理系统，都是基于同一时代产生的高科技产品。集成供应链管理的概念是随着计算机集成管理系统而产生的。

集成供应链管理是通过软件与技术的结合，打破企业原有运作流程中各节点的壁垒，整合各职能部门或节点的运营活动，通过信息共享，匹配供需，实现快速、灵活、高效的供应链管理。准确交付给客户，提高客户满意度；以内部整合、供应商整合、客户整合为基础，打通供应链内部的职能组织，使供应链高效运转。

此外，集成供应链管理通过信息系统的集成与共享、组织间的协作与协作，简化工作流程，将供应链不同层面的核心企业与供应商、客户进行整合，可以帮助企业增加收入、降低成本。 。成本、保证产品质量、提高公司竞争力等优势。鉴于此，许多企业采用集成供应链管理的理念进行供应链管理。比如当时蓬勃发展的戴尔、宝洁就是通过整合供应链建立了竞争优势。

IBM也是集成供应链管理理念的倡导者和实践者。早在1993年，时任新任CEO郭士纳接任后，IBM就将其供应链战略转型为一体化供应链，并取得了成功。

1993年之前，IBM组织机构臃肿、摇摇欲坠，每年损失超过80亿美元。郭士纳接任后，对IBM进行了大幅精简和转型，在产品开发、销售服务、采购、运营、供应链、客户关系管理、服务、人力资源、财务、信息技术、房地产等11个领域进行了全面改革。流程再造为IBM节省了120亿美元，硬件开发时间从4年缩短到16个月，产品及时交付率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购和运输成本下降8000万美元。坏账消除了6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了近150亿美元，使IBM扭亏为盈，成功从硬件公司转型为软件和服务公司，创造了“大象会跳舞”商业奇迹。

2002年1月，IBM开发并建立了自己的集成供应链管理系统。当时，华为恰好是IBM的大客户，正在虚心向IBM学习管理。因此，华为成为IBM集成供应链管理系统的开创者和实践者。享受IBM集成供应链管理流程转型带来的红利和绩效提升。

二

华为一体化供应链的理论基础和运营模式

——SCOR模型

SCOR是英文Supply Chain Operations Reference的缩写，全称为“供应链运营参考模型”。它于1996年由国际供应链协会（SCC）首次提出，该模式一经提出就得到了众多行业的广泛认可。目前，该理论模型已发展至第12版。原国际供应链协会于2014年并入美国生产与库存管理协会（APICS），并于2019年更名为国际供应链管理协会（ASCM）。

SCOR 模型的独特之处在于它将业务流程、绩效指标、企业实践和人员职能链接到一个统一的跨职能系统框架中。 SCOR模型围绕五个基本管理流程运作，即计划、采购、制造、交付和退货，涉及与客户和供应商的所有交易（从报价到付款的资金流向）、所有实物材料（从原材料到零部件的转移）的转移。供应商到成品交付给客户的实体流动（包括物料、设备、备件、半成品、批量成品、软件等），以及与市场需求信息的所有交互（包括了解的信息流）需求并确定需求计划以履行每个订单）。 SCOR模型覆盖以企业为核心的所有供应商和客户，包括供应链上下游；该模型提供了端到端的全流程供应链解决方案。

我们来看看SCOR模型包含的五个基本管理流程：

(一)计划

这里的计划是指计划“需求和供应”的一系列供应链活动，包括收集客户需求信息、提供可用资源信息、平衡客户需求和资源供应之间的关系、找出需求和供应之间的关系。并制定战略和行动计划来缩小分歧并解决供应短缺问题。

举个简单的例子。为了做出一桌丰盛的菜肴，你需要列出你要做的菜肴，列出要购买的食材和调料，还需要列出从哪里获得这些资源——如果市场没有，你就需要列出这些资源。需要有一个备份计划；购买的食材如何储存以保持新鲜；可以购买多少食材而不浪费，同时又满足客人的饮食需求；等等，这些都是计划任务。

(2) 采购（来源）

这里的采购采购是指选择能够为您的产品和服务提供商品和服务的供应商，并与供应商建立一套在定价、交货、付款、收货、运输、仓储、开票等方面的合作管理体系的过程，以及需要建立机制来监控和改进从报价到付款的所有流程。

我们以烹饪为例。厨师去采购时，一些菜农或商贩是长期合作伙伴。他们只需要遵循旧的交货、发票和付款规则即可。需要开发一些新的供应商，这就需要制定采购规则，如价格、交货周期、交货地点、质量和数量要求等；为了防止厨师贪污受贿，还需要一个监督机制。例如，开发供应商的厨师和下订单的厨师不能是同一个人；为了保证供应商原料的安全、卫生、品质良好，还要求对供应商进行定期审核；等等，这些都是采购需要做的工作。

(3) 制作

这是将材料转化为成品或服务的过程。具体来说，是指生产、装配、测试、包装等活动的安排。它是供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量、效率等控制活动。这就像厨师做饭的过程。厨房必须干净卫生，厨具灶具齐全，厨师技术高超，火候控制好，程序正确，食材新鲜优质。这些都是确保菜肴品质上乘的必要条件。

(4) 交货

很多人认为送货就是“物流”。实际交货是指根据客户需求安排交货时间和数量，建立仓储机制，安排运输人员向客户提货或送货，建立收、发货、付款制度的活动。这与提供食物的过程类似。菜肴和装饰要更加精致美观，上菜要快；如果厨房冰箱、冰柜里有现成的凉菜或熟菜，就直接上菜。如果食物供应不快，顾客可能会逃跑。

(5)返回

供应链中的售后处理环节，是指从客户到企业的逆向流程和系统：接收客户退回的缺陷或多余产品，处置或处理缺陷产品，以及处理客户时出现的问题。他们的产品有问题。提供支持和服务。也就是说，如果你提供的菜品让顾客不满意，顾客要求退货或者换货，你必须及时引导顾客，满足顾客的要求。这就是“退、换、修”的过程。

三

华为ISC改革前的情况

1998年，华为业务迅速扩张，销售收入达到89亿元。已成为国内最大的电信设备提供商，并开始拓展非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等地区和国家的市场。由于华为业务的快速发展，导致客户需求无法预测，生产计划不准确，工程订单和采购订单变动频繁，客户订单经常无法及时交付，产能与采购无法及时匹配，经常发错货物。产品质量经常不合格，市场人员每天忙着“救火”。当时的供应链表现如下：

准时交货率为50%，远低于94%的行业平均水平；

库存周转率为3.6次/年，远低于行业平均水平9.4次/年；

交货周期为25天，远低于行业平均10天。

“做鞋跟不上我脚的长度”，所以每天忙着“救火”。管理水平的滞后，让华为的研发周期是业界最好的两倍；业务扩张使华为的管理成本成倍增加。尽管销售额增加，但销售利润却下降了。如何管理供应链，提升供应链整体运营水平，应对业务爆发式增长？这是摆在华为人面前的严重问题。任正非主动认识到华为与世界一流领先企业的差距。就像集成产品开发（IPD）改革一样，供应链也必须改革；只有提高内部管理水平，降低供应链运营成本，才能帮助华为增加利润——必须向IBM学习。

IBM顾问对华为供应链进行了系统全面的分析诊断，梳理了供应链中的78个问题，主要总结如下：

(1)需求预测问题

华为80%到90%的市场预测都是基于正在洽谈的客户项目。然而，由于缺乏有效的预测方法和工具，华为没有任何销售和运营计划（S&OP）流程。前端市场销售人员给出的预测不是很准确，导致公司管理者花费大量精力在后端和公司内部资源管理上。

（二）采购问题

华为的产品是由多个零部件集成配置而成，但这些零部件的供应商数量和质量控制标准各不相同。有的零件供应商太多，有的零件供应商太少；有些供应商的零部件质量好，但有些供应商的零部件质量差，导致产品供应和装配没有数量和质量保证；供应商数量和质量的不一致增加了供应商管理的难度。此外，采购部门仅与极少数供应商签订正式采购协议，缺乏对供应商的有效管理和控制。供应商往往无法有效合作；对于一些供应短缺的材料，供应商根本无法供应。在产品研发初期，采购没有充分参与供应商的选择，导致产品有需求时“抢购”。不仅采购成本高，而且零部件的供应和质量也无法保证。

(3) 订单履行问题

华为的订单流程比较复杂。过程中使用了很多模块系统，而且这些模块是完全去中心化的。该流程涉及多个部门，且这些部门并未整合在一起。结果，客户无法了解他们的订单的去向，更不用说他们的订单在哪里了。在这种状态下，销售人员在签订订单时无法获得可靠的供货信息，导致承诺的交货日期与公司的生产计划和产能不符，从而使公司失去客户的信任。

(4)交货时间问题

物资采购周期长，电子物资平均采购周期为12至16周。另外，生产周期也较长，有时从半成品到整机需要一个月的时间。许多客户定制产品订单往往缺乏材料和装配，导致整套产品交付给客户的时间很长，准时交货率很低。

（五）生产问题

频繁的工程变更（ECO）和物料清单（BOM）信息的频繁变更导致MRP II无法提前执行并带动生产；生产计划不合理，导致生产所需材料迟到；大量的材料和半成品库存也影响了仓库收发材料的效率，生产部门只能组装现有材料，等待新材料到达后再上线补流程。从而浪费了大量的人力和时间；由于成品不完整，发货不得不延迟；库存信息不透明，往往依靠人员之间的沟通和手工核算来传递物料。从生产计划到物料采购、库存管理、物流运输，都直接影响华为产品的生产效率和周期。

(6)客户服务问题

由于缺乏端到端流程的协调，客户工程师几乎无法获取信息，代表处人员也没有足够的信息来解决客户问题。常见的情况是客户工程师收到升级软件后一个月才收到操作手册；客户工程师不知道交换机的具体配置，每次都必须到现场去发现。

(7)IT系统问题

华为自1996年开始引入Oracle的MRP II系统，为公司供应链业务运营提供服务。但除了MRP II之外，还有很多由于MRP系统功能不足而被补充或增加的IT应用模块，如CRM（客户关系管理）系统和其他分散的数据库等。这些系统运行在不同的平台和环境上。只专注并完成某个流程环节的业务。 MRP II系统中的数据与各部门使用的IT流程数据不一致，影响了MRP II系统在各业务部门的广泛使用； IT系统底层的供应链技术尚未形成企业级工作流程，迫切需要打通所有工作环节和职能部门。

（八）供应链评价标准问题

业内大型企业一般从供应链可靠性、响应性、灵活性、成本、资产利用效率五个角度来评价供应链运营绩效。但华为没有任何评估指标，也没有主动向国内外电信设备制造商收集信息。相关业绩。也就是说，华为尚未形成对供应链进行系统管理和评估的体系，无法有效管理、跟踪和改善供应链的现状和问题。

（九）公司组织机构问题

华为内部部门层级多、各自为政。信息共享不到位，缺乏沟通协作的意识和机制，无形中让工作效率更低。

有了这些对问题的清晰描述和定义，在IBM顾问的指导下，华为项目组确定了ISC改革的目标：一是建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平；第二，第一是建立成本最低的一体化供应链；三是增强供应链的灵活性和响应能力，缩短供应周期，提高供应链的运营效率，形成华为的竞争优势。

为了实现这些目标，在IBM顾问的帮助下，华为重新设计了运营流程，明确了流程的角色，提出了IT系统集成需求和组织变革计划，并建立了关键绩效指标（KPI）来评估ISC变革。影响。

四

供应链发生剧烈变化

在ISC改革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块。供应链各个环节都是封闭的，信息既不透明也不共享。因此，对于ISC改革项目组来说，当时最重要的事情就是先把供应链建设好。内部流程体系对原有的销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、发货流程等进行改进，形成以需求计划为驱动，采购、生产、物流、销售相互协作的标准化供应链管理其他。我们来看看华为做了什么以及如何改变。

销售订单管理流程变更

针对原有销售流程中缺乏生产状态可视性的问题，变革项目组对原有的MRP系统进行了扩展，让销售人员也可以访问和跟踪，看到生产过程中的订单状态，帮助销售人员做出准确的决策为客户。承诺和快速响应；同时增加合同审核功能，方便销售人员核对项目、条款后做出承诺，避免合同错误。在销售流程中引入集成销售配置器，并以Web方式向客户开放，让客户有更多的标准配置选择，提高订单配置的准确性，提高客户满意度；同时缩短了合同处理流程，从而缩短了整个订单的交货时间。

计划和调度流程变更

针对原有计划模块缺乏有效的预测方法和工具，华为在计划流程中引入了S&OP，对营销计划、制造、研发、采购、财务等有效资源进行综合平衡，并更新它。各部门统筹协调，以实现公司整体业务战略目标。

S&OP包括客户的订单计划、生产计划、产能计划、采购计划和库存管理计划。 S&OP将华为3到5年的战略规划和1到2年的业务规划细化为营销、销售、研发、采购、MRP、制造、企业资源规划（ERP）、产品管理等各个环节的运营计划，根据客户需求变化，动态调整具体运营环节的计划，每月滚动发布。此外，还引入了全面订单管理（TOM）模型来管理计划和订单。将制定计划所涉及的判断、梳理、权衡、权衡细化为“业务规则”，固化到应用系统中，减少人为干预，形成标准化管理，避免紧急订单导致计划变更。通过销售、计划、采购、生产、仓管等部门之间共享系统数据库，提高订单、物料清单、采购需求、生产计划、库存等基础数据的准确性。

采购流程变更

一是与财务部门密切配合，统一采购流程，确定“四重配套”原则，即与供应商签订的合同、向供应商下的订单、仓单和供应商提供的发票。供应商必须相互匹配；发票必须相互匹配；不再由采购部门提交给财务部门，而是由供应商直接发送给财务部门。这种做法对采购有一定的约束作用，有效减少了腐败现象的发生，同时也起到了内部监督的作用。其次，对采购的物资进行分类，针对不同的物资建立采购专家组（CEG）；对供应商进行分级管理，改变过去与供应商作为贸易对手的敌对关系，引入竞争机制，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，互惠互利、相互支持、共同发展；加强采购绩效管理，实施基于行业最佳实践的TQRDCE供应商认证流程，即按照技术、质量、响应度、交付我们根据交付、成本、环境六大因素选择和认证供应商，降低采购成本，提高来料质量，获得综合采购竞争优势。

此外，从产品研发阶段就需要采购介入，寻找可靠、有能力的供应商共同开发新产品，与供应商共享需求信息，提前准备材料，提高材料供应的完成率。

制造工艺变更

计划流程的改变使得生产计划更加准确，采购的物料能够更好地满足生产计划的时效性要求。同时，ISC改革项目组还对Oracle MRP II系统进行了升级，使系统基础数据更加准确、完整，完善了生产流程。效率。针对不同的产品需求，制造部门建立不同的生产模式，如BTO（按订单生产）模式或BTS（按库存生产）模式，并融入JIT（准时生产）等管理思想生产）和TQM（全面质量管理）；将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和零部件送到EMS外包工厂生产，并加大外包推广力度，使制造部门可以腾出生产设备和人力来生产新产品和高难度工艺的产品，以提高产量。不加人、少加人，提高人均生产效率和制造灵活性。仓库管理及物流流程改造华为利用条码、射频识别等技术减少人工，高效管理供应商的来料、库存和库存，降低库存水平，提高库存周转率，降低库存折旧和损耗风险。 ;同时，建立自动化物流中心和自动化立体仓库，利用现代技术手段，提高仓库和物流的运作效率，减少物料流动，缩短生产周期。

IT系统变革

ISC改革的主要目的是整合各种碎片化流程，将各部门使用的各流程环节相对独立的IT系统整合成一个IT系统平台。这是必要的，也是不可避免的。

首先，变革项目组对原有的MRP II系统进行了升级，解决现有功能模块应用中存在的技术问题，并增加和增强了功能，如建立ECO管理工具，帮助研发和工程部门对ECO进行有效估算并提前预测ECO对整个供应链的影响，如成本、材料、交货期等，以便更好地评估、管理、计划和实施ECO。

其次，转型项目组根据华为的业务运营模式，对公司内部使用的IT系统进行了改造。基于支持主流内部供应链平台Oracle MRP II的系统中心数据库，各部门使用的分散数据呈“孤岛”状。 “融入统一平台，共享唯一数据源，开放数据接口，统一数据标准，保证数据一致性和完整性。

改造后的IT系统集成了原有的MRP II系统、APS（高级计划与排程）系统、电子采购（i-采购）系统、订单履行系统、物流管理系统、人力资源管理系统、CAD（计算机辅助设计）系统。系统与其他ERP系统模块和CRM系统有效连接和协调华为的计划、调度、工程、采购、制造、物流交付和客户服务。

变革项目团队还开始建立行业最佳实践、历史问题和解决方案的知识库，以跟踪和管理来自客户和公司内部的所有问题和需求，为产品升级、服务改进和流程优化提供客观依据。实现知识共享。在当今知识经济时代，这个平台已经成为华为最大的智力财富和智力资产。

组织变革

ISC的变更使得公司原有的组织和职责无法适应新的流程。因此，项目组根据新流程的步骤和需求，重新设计了组织架构以及相应的角色和职责，在考虑公司文化的同时对原有的组织架构进行了调整。和绩效考核制度，确保变更后流程的顺利进行。通过ISC改革，公司对原制造管理委员会进行了改造，将原制造部、计划部、采购部、进出口部、认证部、运输部、库存管理部合并为大型供应链管理部门，如今“首席供应官”的前身，副总裁分管供应链管理部门。为确保ISC改革项目取得成功，任正非亲自督导成立了集成供应链改革指导委员会。在改革项目伊始，他就作出指示：全公司上下要团结一致，把一体化供应链项目搞好；谁阻止我们前进，我们就不允许任何绊脚石存在。在这一指导思想下，变革项目组将参与流程的各部门负责人纳入项目执行团队。表现不佳的，将承担直接责任，或被克扣奖金、冻结加薪、或被调换。变革的阻力被最小化。

五

华为一体化供应链转型成果

1999年至2003年，ISC改革工程基本实施。华为成功整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付等流程。华为供应链系统的效率得到了极大的提高，华为的响应能力得到了极大的提高。灵活性和客户服务能力得到了极大的提高。详情如下：

客户满意度增加了15％，达到30％；

库存周转率从3.6次/年增加到5.7次/年；

从最初的平均25天到17天，订单履行周期已缩短30％；

成本减少了25％；按时订单交付率从更改之前的50％增加到65％。

通过ISC改革，采购和供应链团队学会了从完整的角度观察，分析和解决问题，学会了相互理解并作为团队合作，并确立了华为的采购理念和采购准则 - 三个原则用于选择和管理供应商。九步方法（三级指采购的三个阶段：供应商选择和认证；采购执行；供应商绩效评估和评估；九个关键步骤包括供应商资格认证和检查，供应商材料家庭认证和测试，价格比较，价格比较以及谈判和合同签署，特定的材料查询和报价，采购订单执行和管理，材料交付和接受付款，供应商绩效评估，供应商的反馈和沟通，供应商评估管理），供应商评估管理供应商评论的最终采购过程还具有匹配的组织模型。采购不再单独工作，而是已成为华为供应链中最重要的联系及其存在的基础。

在ISC改革之前，华为没有供应链管理的概念。只有一个制造部门负责领导和协调各个部门的工作。改革后，将最初的职能部门（例如制造部门，规划部门，采购部门，进出口部以及认证部门）合并为一个大型供应链管理部门，创建团队文化合作与分享。

通过ISC改革，华为将供应链提高到了前所未有的水平，并为供应链管理（例如客户满意度，准时交货率，交货率，库存周期，库存离职率，总成本降低率）建立了一系列绩效评估指标和资产使用效率。 ，现金营业额等。华为的ISC是以客户为中心的，整个过程从供应商到客户，最终为客户提供服务。客户和供应商成为华为供应链的一部分，并且是与华为建立互动关系的供应链过程的参与者。 ISC流程还有效地支持华为与研发的产品交付和合作，这使华为能够朝着其后续开发迈出重要一步。华为已开始将供应链视为公司“第三利润”的来源。

ISC改革的成功从根本上改善了华为的整体竞争力，并为华为奠定了全球的坚实基础 - 因为“稳定的进步可以带来长期成功”！

继续浏览有关 ISC华为 的文章