改革大会核心内容披露，人力资源领域两大关键词引关注

时间：2024-09-15作者：admin分类：人力资源浏览：250评论：0

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改革会议关键词

从此次举世瞩目的改革大会迄今披露的信息看，其核心内容主要还是改革。在人力资源领域，有两个关键词值得关注：

第一个关键词是“改革”。这次大会提出了300多项具体的改革举措，其目的很明显，就是通过这些改革举措来体现制度红利。延伸到企业层面，中国企业经历了市场红利、技术红利、资本红利的阶段，目前正进入管理红利期，某种程度上可以理解为制度的红利。宏观上是制度的红利，微观上企业则体现为管理红利，也就是组织能力的红利。审视这一改革的路线，并不是无源之水，而是多年来沿着一条主线不断推进的结果。在国企文件中，“新兴国企”、“新兴国企1+n”系列政策多年来在主导思想和底层逻辑上是一致的。由于政策本身具有连续性，涉及多个方面，需要围绕某一方面定期提出一些新思路，但如果深入分析文件的底层逻辑，就会发现它们完全是相通的，基本思路是一致的，核心都是逐步走向改革深水区，开始啃硬骨头、打硬仗。

第二个关键词是2029年全部完成。提出了明确的时间节点，300多项改革目标到2029年全部实现。各种三年计划、专项活动、世界级追求都有收官的时间节点，但大约50%的企业其实只是应付差事，不是主动出击，而是迎合上级的要求。上级要求某项任务年底前必须完成，他们勉强在年底前完成。举一个极端的例子，在推行中长期激励改革过程中，有一个试点单位想试行改革，这个单位处于母公司、子公司、孙子公司的三级架构中，孙子公司想推行中长期激励，母公司要求子公司进行中长期激励试点，子公司选择孙子公司来实施。孙子公司选择了针对性更强、激励性更强的方案。方案完成后，子公司提出，孙子公司的中长期激励措施可能有些过于激进，没有足够的薪酬总额支持，因此认为方案不适合实施，但母公司要求子公司年底前完成一个基数的改革试点，于是最终采取了妥协，子公司要求子公司不要过于激进，对方案进行调整，同时每年给予子公司一定的薪酬总额增长。最终，子公司获得了一定的薪酬总额增长，子公司完成了母公司的专项任务，母公司向国资委提交了整个改革试点的先进工作经验。在改革中，很多企业和示例公司一样，为了改革目标，往往采取妥协措施。

改革不是心血来潮，也不是武断决策的结果。深化改革永远在进行中、在路上。2015年，体制机制改革拉开序幕，也就是“1+n”政策中的“1”是指《关于深化国有企业改革的指导意见》。从2015年到2022年，一系列文件相继出台：工资总量决定机制、领导班子经营业绩、高管薪酬、科技人才薪酬激励操作指南、国有企业内部市场化薪酬分配操作指南、技能人才薪酬激励操作指南，还有一系列即将出台的政策文件，包括任期制和契约化管理、超额利润分享、岗位分红、项目分红、员工持股等等，不计其数的文件，其实都是在逐步深化改革的过程中推出的。从2015年到现在已经快十年了，2029年就15年了，在这15年的时间跨度里，必然会有很多企业真正下定决心去落实一些实质性的事情。

深化体制机制改革一直在路上

国企改革“1+N”系列文件

在政策文件落实过程中，80%-90%的国企领导认为自己做事不是为了谋取私利、不是为了谋取个人地位，而是为了为人民做事，为了使企业更好，为了推动行业发展。这些领导很有情怀，不敢越线，认为政策文件必须做的就必须做，没有规定就不敢尝试。但也有约5%-10%的企业做法不同，他们的想法是：要做一件事，先确定是否为谋取私利，如果不是为谋取私利，没有政策文件就意味着没有限制。 “这些人认为，只要法律没有禁止的事情，都可以做。因此，他们会主动去找相关部门，比如人社部、国防科工委、国资委等，去探讨、去沟通，解释为什么要这么做。目的不是为了加薪、讨好领导，而是为了通过机制吸引更多优秀人才，推动事业可持续发展。往往他们做了这些事情之后，就能得到很多人的支持。”还有一类国企领导，比如上海国资委旗下某基金公司副总经理，在以市场化对标的三项制度改革薪酬改革中，他认为，既然是以市场化对标，那么薪酬就应该从三四百万提高到四五百万甚至五六百万。在如此紧张的政治环境下，提出加薪是政治不正确的。这是国企领导对待改革的三种不同状态：一种是找到政策漏洞，想钻政策漏洞；一种是为了整个行业、国家、人才的发展，做一些改革，向前推进；一种是动摇，原地踏步。这三种状态没有对错之分，关键在于你想成为什么样的人。

虽然建设“世界一流”的国际化人才队伍和这次大会关系不大，但对于整个企业人力资源管理体制机制的升级，有很大的帮助。2022年提出“世界一流”这个概念，如何做到世界一流？人力资源应该如何运作？首先要有一个清晰的概念，明确世界一流人才队伍的概念和标准。明确了之后，就要建立机制和专项措施，包括世界一流指标体系的设计、创新管理体系的设计、组织项目评估、专业领军人才管理体系、国企企业家全球合伙人平台、组织能力提升专项、总薪干部领导力提升专项、企业文化建设、国际专家推荐机制、数字化人力资源平台等。要想成为世界一流，需要在人力资源的体制机制上有所突破、有所创新，有所作为。这不仅需要抓好传统的三定制，三项制度改革，薪酬绩效优化，这些都是基础工作，不是亮点。在最新的文件中，可以看到一些影子，比如创新、效率、倡导高质量发展，背后的核心逻辑是效率和人才。会议文件提到战略科学家、各领域专业领军人物，这跟我2021年提出的三支新型人才队伍建设是一致的，包括国有企业企业家、创业领袖、才华横溢的青少年。在国资委最新的讲话中，特别提到了平台模式。改善组织导向，压缩组织层级，提高组织运行效率，需要用平台的方式，也需要做一些基础工作，比如招聘选拔、人才培养、组织架构、职级、薪酬绩效等。

建设世界一流国际人才队伍规划

加快建设世界一流国际人才队伍专项举措

强化选拔、培训、考核、留用、退休等管理基础

国企改革重点

会议文件涵盖战略、组织、考核、激励、干部、专家和人才、文化、劳动关系、绩效管理九个核心议题。

国企改革的第一个重点：战略层面。

原文：深化国资国企改革，完善管理监督体制机制，增强相关管理部门（人社部、财政部、国资委、科技部）战略协同，推动国有经济布局优化和结构调整（战略职能、聚焦主责主业、主辅分离、新增优质生产力、去金融化），推动国有资本和国有企业做强做优做大（考核导向高质量发展），增强核心功能，提升核心竞争力。

其中，将加强相关管理部门的战略协同，如人力资源社会保障部与财政部的协同、国资委与科技部的协同等，将国有企业原有的纵向线横向串联起来，通过拉拢、衔接解决核心矛盾，推动经济布局优化和结构调整。

第一是战略功能。国有企业的战略功能变得非常重要。国有企业的战略功能可能是聚焦创新，也可能是国家基础设施建设的目标，也可能是关系到国计民生的日常安全。总之，国有企业的战略功能越来越重要。如果没有战略价值，国有企业就失去了存在的意义，可能就会被从国有体制中剔除出去，被推到市场竞争的领域。所以战略功能对于国有企业来说非常重要。看看我们自己的公司，我们要思考哪些业务板块是真正履行战略功能，不相关的业务可能要取消。

二是主责主业分离，主业与主辅业分离。由于需要聚焦主业、提供战略支撑，可能引发新一轮主辅业分离，进而导致辅业市场化。

第三是新质量生产力。这个词在现在的国有企业里大家都知道，它代表了我们的战略模式。我要通过创新突破中等收入国家陷阱，这是国家的国策。新质量生产力是我们的目标。

第四是去金融化。我们要全力扶持科技型企业，而要继续打压金融型企业。金融已经不是一个产业，而是一个功能，它已经成为一个国家经济社会的功能。所以金融业不断限薪、减薪、撤薪，这些企业在国家战略版图上的地位已经不重要了。金融业工资下降，是因为过去最优秀的人才都涌向了金融业。要改变这种局面，就要通过金融监管不断挤压金融业，把最优秀的人才挤到传统科技领域，让他们脚踏实地地在行业里干活，突破技术，提升国家的综合竞争力。这是国有企业，特别是国资委旗下的企业的一个非常关键的特点，就是去金融化。同时，金融企业要切实抓好人民性、政治性，充分发挥金融的人民性、政治性，处理好金融的五大方面问题，把金融作为服务人民群众、服务国家政治经济的工具。

之所以把战略放在首位，是因为战略对人力资源管理具有多维度的直接价值。战略有助于推动资本和企业做强、做优、做大，考核取向必然会随之改变，增强核心竞争力，共同提升核心竞争力。此外，战略还要求资源集中到关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，从而导致“国进民退”、“国退民进”、“国进地方退”等不同状态的出现。在这样的战略格局下，特别是在“十五”规划确定过程中，企业的“十五”战略将会发生哪些变化？企业的人力资源规划如何与之匹配？在并购过程中，如何解决企业人力资源整合问题？如何处理企业剥离后的人力资源处置问题？此外，作为全球产业链的领头羊，在脱钩、断链的大背景下，如何解决关键技术问题？企业如何在全球范围内招募优秀人才？国有企业如果想有所作为，敢不敢提供资源、政策、机会和空间？这就是战略端的重要性。

国企改革的第二个重点：组织层面。

原文：推动能源、铁路、电信、水利、公用事业等行业自然垄断环节自主经营、竞争性环节市场化改革，完善监管体制机制。

组织变革有三个维度：差异化管控、组织变革、授权监督。

组织变革

第一个维度是差异化管控。

差异化管控，就是根据不同领域采取不同的管控方式。对于自然垄断领域，依然需要经营管控；对于市场竞争领域，比如国企保利、招商局，需要通过规则治理，确定相关规则和管理权，比如战略、薪酬总额、组织绩效等。在这些规则的边界内，企业将拥有充分的自由裁量权和自主产权；在战略性新兴领域，要给予授权和赋能，给予企业足够的机会和权力，帮助企业不断提升能力。甚至可以考虑在国企体制下设立科技区，对高科技、技术密集型领域给予足够的授权，类似深圳特区，实行差异化的管控方式、审批策略和工资确定依据。

第二个维度是组织变革。

在组织变革方面，国资委已经开始推进一些举措，比如压缩管理层级、优化管理流程、建立快速决策机制、探索扁平化管理、平台化运作等模式。国资委张玉卓在演讲中提到，国资委正在着手把四级架构优化为三级架构，也就是母子公司、子公司、孙子公司的架构将优化为母子公司、子公司、孙子公司的架构。过去五级、六级、七级等多级架构将大大减少。在与中国中信集团沟通时，他们表示，他们的架构是18级，按照国资委的要求压缩到四级或三级对他们来说是一个巨大的挑战。四级压缩到三级，也难免会遇到一些问题。该公司表示，压缩到三级之后，其下属的一个工厂只能有一个厂长、一个领导团队，直接面对1000多人，这显然难以管理。谷歌也曾经尝试过类似的做法，但后来发现，每天直接面对200多人，处理邮件、指导工作，超出了他们的能力范围。所以，压缩管理层级的关键不是减少，而是在合理的管理层级内，平均分配权限。对于大公司，比如拥有数百万员工的公司，只有三级管理是不可行的。所以这里提出两个建议：一是权限分段管理，即总部管理到一定阶段再下放权限；二是建立弹性团队，满足扁平化管理的需要。

国企在组织方面面临的最大矛盾是协调的矛盾，主要体现在横向协调和纵向协调上。横向协调是指部门之间脱节，如生产、销售环节脱节，各部门各自为政，缺乏沟通协调。人力资源部门内部也存在类似的协调问题，如人力资源线下的二级部门，如负责工资总额、干部管理、员工薪酬分配、绩效管理等部门，往往缺乏协调，各自制定政策、制度，最终可能导致相互之间发生冲突。纵向协调是指总部管理与分权界限不清，导致下级部门必须完全听从上级指令，缺乏自主性和灵活性，这是纵向协调体制的问题。因此，国企在进行组织变革时，需要关注的核心问题是如何加强协调，如果只是简单地确定岗位、编制、职责（三定），粒度太小，不是真正的组织变革。国有企业分工已经做得很好，但关键是在加强协调过程中，该管的管、能委托的委托、该分的分。

加强协调有两个重点。第一个重点是管控。国资委强调一个理念，就是中央企业一把手要敢于担当、敢于放权，敢于真正松绑一线。指出，当前中央企业把一线部门绑得太紧，就是因为一把手不敢担当。过去，国有企业在改变整个组织模式的时候，采取的是科层制的直线职能管理方式。比如，在与银行合作的时候，银行部门的垂直线向下延伸，呈现典型的直线职能特征。这种管理方式就是“上千条线，下一根针”，上面的官员太多，基层单位需要处理各种指标。改革要求减少指标数量，最多不超过20个。但在实际操作中，一些企业采取投机行为，把一两个大指标拆分成多个小指标，实际上并没有减少指标数量。这是典型的科层制线性职能型组织模式的特征，这种组织模式被称为科层制组织结构。下一步的组织变革将逐渐从线性职能型的运营控制方式转向战略控制，给予下属更多的职业安排和权力下放。因此，在组织方面，核心是控制方式的改变。第二个重点是平台型组织的建设，包括大平台、柔性团队等。柔性组织可以理解为增加一些非正式的管理者，柔性组织中的团队领导者就是非正式的管理者。柔性组织能够更好地适应组织变革，而平台型组织可以显著提高工作效率。随着组织变革的推进，这些理念需要得到重视和落实。

第三个维度是强化监管。

现在大监察体制一直在提，强调加强监察，构建包括纪检、巡视、审计等在内的全方位大监察体系。监察因授权而存在，授权是监察的前提，监察的目的是为了更好地授权、更好地开展业务，确保工作不偏离方向。大监察体制要放在后，规则要放在前，从问责到预防，尽量把问题解决在问题发生之前。随着组织机构的变化，这种监察方式也需要做相应的调整。

国企改革重点之三：考核。

原文：建立国有企业履行战略使命考核评价体系，完善国有企业分类考核评价体系，开展国有经济增加值核算；完善国有企业促进原始创新的制度安排。

国有企业如何应对这些挑战？

回应1：“一利五率”战略取代“二利四率”战略，提高企业的附加值、功能值、经济附加值和战略收入。另外，应该进一步提高战略新兴产业的收入和附加值比重。这些可以作为单独的考核标准。作为人力资源部门，一定要比业务部门聪明。在考核战略新兴产业收入时，给每个人设立一个考核体系，比如营业收入或者利润。如果只看营业收入，不一定能保证高利润。假设主营业务收入5000亿元，战略新兴产业收入500亿元，在某些情况下，战略新兴产业收入可能很难达到500亿元的目标。这时候，可以给战略新兴业务设定一个底线，如果战略新兴业务达不到500亿元，即使传统业务做得好，这一项也会成为最高分。这样，考核就增加了一个约束条件。

回应二：创新考核、价值考核、战略考核、成效考核。在战略考核方面，应重视战略任务而非特殊任务。很多单位在进行战略考核时，往往将战略任务转化为多个特殊任务，不再称为战略任务。同时，在考核中，绩效导向要从绩效导向转变为价值导向，增加成效绩效、创新绩效、失败绩效等要素。这些考核将与之前提到的战略、战略新兴等概念相结合，迎来考核端的变革。

国有企业重点考核

国企改革第四个重点：激励。

原文：深化国有企业工资决定机制改革，合理确定和严格规范国有企业各级领导人员工资、津贴等；允许更多有条件的国有企业向创新创造导向发展，对科研人员实行多种形式的中长期激励；更好保障青年科技人员待遇。

激励端是大家最关注的部分，因为考核关系到整个组织，而激励端则与每一位员工息息相关。

第一，深化国有企业工资决定机制改革，具体涉及到2018年16号文关于国有企业工资总量决定机制的出台，以及深化国有企业工资决定机制改革，未来可能还会有新的文件出台，会讨论工资限制、减薪、工资返还等问题。

二是合理确定和严格规范国有企业各级领导人员的工资、津贴等，对各级管理人员的薪酬实行一些强制性要求。

第三，允许更多有条件的国有企业以创新为导向，对科研人员开展多种形式的中长期激励。这可能会给原有的中长期激励带来一些新的突破，包括两种形式：第一种形式是工具箱的丰富，原来的工具箱可能包括7-10个工具，现在可能会增加一些新的工具，使工具箱更加丰富；第二种形式是调整原有的中长期激励政策，原有的政策文件可能存在一些漏洞或者不足，需要检查补充，另外，原有的政策要求也可能会发生变化。中长期激励政策的变化也值得关注，但这些变化主要针对科研人员，核心是科技，强调科技的重要性。

四是更好保障青年科技人员待遇。

这些文件的核心是，对于国有的企业，如果您想赚钱，如果您想成为官方，请不要进来； IVS和非物质激励措施应加强，尤其是对年轻的科学和技术才能。只能在国内收获其他企业和私营企业。这将导致财务企业吸收大量的高质量才能，并吸收了XI总统的评论。金融业将迫使人才回到新的质量生产力行业，并返回科学研究领域。

从动机，评估或组织的角度来看，授权的必要性植根于国家拥有的企业的性质。创新最终指出了动力的水平。

国有企业改革的第五关键点：干部。

原始文本：实施三个区别（由于缺乏经验，违反纪律和法律的侵犯和错误的错误而促进改革中犯的错误，区分上超级尚未明确限制了违反纪律和法律的探索性实验中的错误，即开创性和进取心，做事并创办企业，促进促进或降级的领先干部的能力的正常化，增加不适合该职位的干部的努力；

首先，在干部管理方面，我们需要加强在这里加强术语的关键，以促进所谓的“能够上下”的原则。要大胆地工作，而不是担心一旦降级，他们将永远不会再有机会。

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