海尔集团共赢增值表：驱动组织生态共赢的管理会计报告框架变革

1.管理会计报告——海尔集团：共赢增值表推动管理会计报告框架转型，驱动共赢组织生态

据《管理会计研究》2021年6月刊报道，在战略转型背景下，海尔在人单合一管理模式基础上创新出了第四张表，即“共赢增值表”。这是在传统三张财务报表（资产负债率、损益表、现金流量表）基础上，为物联网时代的管理会计量身定制的结合财务指标和非财务指标的表格，与海尔当下战略、组织架构、商业模式的一致性相呼应。

共赢增值表包含用户资源、资源方、生态平台总价值、收入、成本、边际效益六大要素，其目的在于动态监控、评估、驱动以用户为中心的价值创造全过程，精准衡量生态平台的增值，展现增值如何在用户、链团、资源方及海尔等利益相关方构成的生态平台间分配共享，构建以用户为中心的生态圈。

链群合约是共赢增值表的管理基础。链群合约本质上是一种合约，通过签订去中心化、多方对赌的合约，约定不同利益主体的生态链微群、利益相关者的权利与责任。其核心体现为“增值共享”。解决了“目标统一”与“员工自治”相结合的管理难题。没有统一的目标，员工自治就没有方向；有统一的目标，员工没有自治，创新就会缺乏动力。目标统一与员工自治的统一，才能实现用户体验的迭代，链群创造增值，从而获得共享。

基于事先明确的高共享、高增值目标，各链群节点都带着抢“高单”的方案，通过链群事先制定的对赌合约机制，各节点根据链群总体目标和各节点的“订单”冲进链群，对可量化的目标、承担者、达成时间进行下注。在此过程中，链群合约信息系统会将月度目标细化到天，并根据实际目标达成情况实时计算、展示。目标达成后，系统会自动触发激励到各节点的每一位员工，让链群各节点有机地串联起来，共同对链群的总增值、投入产出、盈利状况负责，而不是单纯地关注节点的考核目标。

这表明共赢增值表的形成逻辑从企业价值驱动因素（用户、资源）延伸到价值创造效应（平台价值、收入、成本、边际效益），通过与用户的不断互动，将用户的个性化需求通过链群契约转化为链群及每个人的目标。

以海尔生物“血网”为例，海尔生物通过自主创新实现核心技术打破国外垄断，将低温技术与物联网深度融合，孵化疫苗网、血液网、样本网、云眼网等场景解决方案，打造物联网生物安全技术生态品牌。“血网”围绕不同场景用户用血需求，解决用户对血液供应、安全、时效性等需求，不断探索迭代，驱动商业模式从传统的卖电器向以低温储网设备为基础的血网场景解决方案转型。

围绕医院采血难、血液浪费等痛点，在用户需求驱动下逐步构建场景，形成场景化解决方案。颠覆传统单向存储血液冰箱，创造性地将智能血液冰箱网络设备以物联网属性进行重组，联动采血、送血、临床用血等场景，从集中式单向实物流供血模式到分布式双向数据共享用血模式，打造最佳用户体验。实现从“采血管”到“血管”全程血液信息监控可追溯，实现急诊零等待、用血零浪费、信息零距离。去中心化实现院外急诊场景和院内手术、ICU、病房场景分布式用血，将手术室、急诊室等非“用户”转化为用户，连锁集团实现价值链的延伸和提升。网络设备收入快速增长。同时延伸到跨区域调配、定向采血生态，“网络设备”也成为生态中的组成部分。借助无线射频、智能芯片等技术，每一袋血液都有了自己的“标签”，它的所有身份信息都在这里，包括血型、温度、位置等，扫码即可加入“智慧血网”，最终实现全市血液资源大数据共享、跨医院血液调配。生态价值体现在共赢的增值表上，除了冷藏箱网络设备的收入，还有物联网转运箱收入、软件销售与运维等生态收入。

除了产品溢价，还有体验溢价，即用户对于整个场景生态的体验溢价。物联网实现了网络设备与场景的融合，从集中供血到分布式用血，创造了最佳的用户体验。在这个过程中，不仅满足了用户的需求，也为利益相关者创造了增值。对于患者来说，血网保障了患者手术过程中用血的安全性和及时性，同时减少了手术过程中不合理的用血，减少了患者的经济负担和输血相关的不良反应。对于医院来说，血液可以在医院之间调配和回收，血液报废率降到接近0，实现了血液资源的零浪费。对于血站来说，可以最大程度地节约血液资源，缓解供血压力，根据医院临床用血需求有针对性地采集血液，从而提高采供血管理水平。对于政府来说，建立了城市用血管理系统，提高了“城市物联网+数字化”的信息化管理水平。对于生态系统利益相关方，为各方创造超越价值的用户体验增值，从临床用血主动管理延伸到精准用血应用，实现从医院到健康人群的产业升级，最终链接全民健康产业，实现生态超级价值。

海尔共赢增值表彰显管理会计报告框架的创新升级，引领企业物联网生态变革的创新实践。共赢增值表不是传统报告的替代，而是对传统报告所缺失项目的补充，对企业管理有重要的提示作用。在设计逻辑上，体现三点创新：一是在理论上，区别于传统管理会计报告模式，是物联网时代管理会计报告新范式，推动管理会计报告理论框架的升级；二是在应用上，深度融合业务与财务，以用户需求构建不同场景，通过体验迭代吸引终身用户，重视业务的全过程，而不仅仅是关注财务结果；三是在目标驱动上，使能各资源方从最大化股东价值走向各利益相关方的合作共赢；它强调不同主体的价值创造潜力，通过促进生态系统中资源的优化配置和基于增值的利益相关方合作机制，激发和汇聚利益相关方创造价值的潜力和协同效应。

共赢增值表不仅适用于海尔，也对其他企业具有通用性，是物联网时代企业可以大力推广的管理会计工具。

二、绩效管理——兼具稳定性与灵活性的MM战略绩效考核体系

根据《管理会计研究》2021年4月刊，战略绩效评估体系是实施组织目标和战略的重要管理工具。当组织面临多个相互竞争的需求时，通常会采用多种绩效评估标准。MM公司也是如此。

MM是一家主要从事金属矿产勘探、开采、冶炼、加工和贸易的跨国公司，长期以来一直是我国金属矿产进出口的主要渠道。M公司的战略业绩评价标准体现了国有企业必须满足政府和市场的不同需求，公司在各战略业务单元的业绩评价中运用了财务效益、运营效率、战略项目、约束条件、组织愿景五个维度。同时，随着外部环境的变化和公司战略地位的提升，MM管理者在战略业绩评价中需要注意不同战略业务单元之间的差异性，在实际评价实践中通过以下两种策略保证评价的稳定性和灵活性： ①综合运用客观指标与主观指标； ②在业绩评价中使用相同的五个维度，但在评价不同的战略业务单元时赋予五个维度不同的权重。

MM采用的具体客观指标包括财务效益、营运效率及约束三个维度，用以衡量考核对象的实际绩效，并定期分析与目标绩效的差距，这些客观指标相对不受观察者影响，为管理层的有效控制提供了重要参考。

采用主观指标的维度有两个——战略项目和组织愿景，均采用主观指标。其中，战略项目考虑到战略事业部在特定时期可能面临的特殊环境，如在全球金融危机爆发前的“黄金时期”，该维度通常考虑核心战略事业部并购的进展情况。随着外部环境的变化，战略项目的衡量标准变为被并购资产的经营质量。战略项目的考核和管理促进了MM总部与战略事业部之间的互动。组织愿景代表着一个企业的核心价值观，在这些方面很难通过客观指标来评估企业组织愿景的实施程度，因此组织愿景维度的绩效考核以主观指标为主。这些指标的设定和具体考核对管理者和员工的行为起到了积极的“推动”作用。相比之下，约束因素维度的考核主要采用客观指标来约束各战略业务单元的运作，使其合法化，从而管控整个MM公司的法律风险，避免声誉受损。

MM公司对战略业绩评估五个维度的考核指标在不同的战略业务单元中设定了不同的权重。具体来说，MM公司对核心战略业务单元和非核心战略业务单元在财务效益和运营效率维度上设定了不同的权重。对于核心战略业务单元，考核体系同时强调财务效益和运营效率，使总部能够更直接地掌控其业务运营。因此，在核心战略业务单元的考核中，财务效益和运营效率两个维度的综合权重高达70%以上。

相比之下，非核心战略业务单元的市场化程度更高，因此考核体系赋予财务回报指标更高的权重，而降低运营效率指标的权重，以便这些业务单元的高层管理者获得更大的自主权。MM公司之所以采用这一策略，主要是因为所有战略业务单元都采用完全统一的绩效指标和权重设置，以调和外部力量的冲突。

此外，MM战略业绩考核五个维度中的指标权重会随着时间进行调整，以平衡竞争诉求并适应外部环境的变化。以某核心战略业务单元为例，在全球金融危机之前，其是集团最主要的利润与价值贡献者，其财务效益与运营效率指标权重高达70%。金融危机之后，核心业务陷入衰退，业务单元利润大幅下滑，MM只能依靠非核心业务来满足财务效益。为此，业务单元将工作重心转移到优化管理体系、完善内控上，等待市场回暖。MM在考核体系中大幅提升了该业务单元在战略项目维度的指标权重，以摆脱短期困境，避免战略业绩考核忽视环境影响。

3.成本管理——大数据、智能化、移动化、云化背景下潍柴集团成本管理的创新举措

据《中国管理会计》2021年3月刊报道，随着业务的不断发展和以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代技术的不断革新，潍柴集团传统的以手工核算为基础的成本管理已经不能满足企业发展的需求，亟待转型成本核算方式和成本管理模式，为企业提供更好的决策支持。在大数据、智能化、移动化、云计算背景下，潍柴集团成本管理创新体现在以下三个方面：

1.成本核算标准化

潍柴集团在成本管理模式转型中，首要任务就是在集团内建立规范统一的会计准则体系，包括规范的会计科目、会计手册、会计核算流程、指标库等。会计制度的规范化是成本管理模式升级的基础，是成本控制、成本预测和绩效管理的前提。统一的成本核算准则可以保证集团内各类成本的核算口径、归集方式、计量方法的一致性，可以保证集团整体数据的分析和计算基于统一的标准。

会计制度的规范化，不仅提高了数据的质量和处理效率，而且促进了成本管理的规范化。数据质量和处理效率的提升主要体现在：财务审批、核算流程顺畅，无堵点，节省了单据传递时间；财务报销流程可视化，不符合标准的单据不能提交，缩短了报销时间；银企直付，一键生成凭证，每一步操作时间可计量；财务信息系统取代了传统的手工核算，节省人力物力的同时也提高了效率。

2.实现成本闭环管理

按照成本管理的时间顺序，成本管理可分为成本预算、成本核算、成本控制、成本分析和绩效考核五个阶段。潍柴集团成本预算、核算、控制与分析体系实施效果良好，在成本预算阶段实现了闭环管理。战略执行与预算目标，是明确集团长远规划，制定战略目标与发展规划，以战略规划为依据制定年度目标，明确各经营实体的预算目标；预算编制，是将总体目标分解，结合实际经营情况编制综合预算；预算执行分析，是以预算目标为指导，指导生产经营，跟踪预算执行和滚动预算，并关注数据的有效性，将预算与实际数据进行对比，分析二者差异的原因；调整预算时，要结合实际情况，按季度定期滚动；预算考核要以预算为依据，结合实际情况分析原因。

（三）成本管理信息系统

在不断完善会计制度规范化之后，潍柴集团开始步入信息化建设阶段。潍柴集团早在2004年就启动了财务信息化建设，并引入了企业资源计划系统。早期的信息化以需求导向为主，即只对有信息化需求的部门或业务进行建设、升级和完善。虽然早期信息化建设较为分散，缺乏系统管理，但这一阶段为后期全面信息化建设奠定了良好的基础。随着业务的不断发展和生产技术的不断创新，潍柴集团相继引入了成本管理、全面预算管理、财务共享、商业智能等系统，使成本管理体系更加完善。

四、作业标准成本——国家电网公司五步走构建生产运营作业标准成本体系

据《财会》2021年第23期介绍，国家电网标准作业成本是根据电网企业的业务活动模式、流程、制度等，逐层逐步分解，确定单项资产涉及的作业种类和作业数量，再根据计算出的单项作业成本定额，反向收敛形成单项资产标准成本，主要方法是“选择、衡量、兑换、比较、引入”五步法。

1. 典型案例“精选”

从电网典型资产入手，构建标准成本体系，串起“典型资产—典型设备—典型工程—典型运营”环节，实现以点带面、事半功倍的目的。

1、典型资产。按照电压等级、资产性质等属性进行分类。以输变电资产为例，国家电网选取了31类典型资产，110kVGIS变电站是其中之一。

2、典型设备。明确典型资产包含的设备种类、型号、数量，选取实际业务场景中使用最为广泛的案例作为典型。例如，目前公司系统110kVGIS室内变电站配置两台主变占比较高，因此选取两台主变及室内GIS设备的变电站样本作为典型设备。

3.典型项目。根据业务规定，对典型设备的业务项目有明确的规定，如110kVGIS主变包括综合检修、项目检修、电气试验三类典型检修项目。

4.典型作业。在项目基础上进一步细分作业，如上述分项维护项目中的变压器维护，可进一步细分为变压器烘干、注排油、绕组维护、铁心维护、罩壳维护等30个细化作业。至此，国家电网将电网企业最重要的输变电资产从一座变电站/一段输电线路层层拆解到对应的设备/材料和基础维护作业，构建出可扩展到设备运维的单项输变电资产。

（二）“测试”作业

针对选取的典型案例，依据生产工艺流程和技术规程，根据人工、材料、机台班次的消耗情况和市场价格水平，测算出各项细化工序的成本定额。具体方法依据技术测定和科学计算方法，如下：

人工成本=Σ(各类人工单价×对应工作天数)；材料成本=Σ(各类材料单价×对应消耗量)；机班费=Σ(各类机班单价×对应机班消耗量)；单次维修作业成本=人工成本+材料成本+机班费。

例如110kV变压器绕组的维护工作主要包括检查隔相、屏蔽、油道、垫片等设备，检测绝缘状态，该项工作的年平均成本是通过计算单次作业所消耗的人工费、材料费、机台班次费和操作次数来确定的。

（三）“交易所”资产

在操作定额的基础上，根据年频率、业务外包情况，计算出每项操作的年费用定额，再根据“四个典型”环节，汇总典型资产的年费用定额，计算出单位典型资产的费用标准。最后得出单座变电站典型检修操作的费用标准（万元/站/年）。即：典型资产年运维费用=∑（各类检修项目年单价×频率）。

4.“比例”的差异

对比分析典型与非典型以及区域、地形的客观差异，通过设定调整系数等方式对造价标准进行优化平衡，增强标准造价的普适性和适用性。例如：在计算110kVGIS变电站造价标准时，典型资产（2台主变）系数设定为1，分别对1台、3台、4台主变的变电站计算折算系数；在输电方面，按照国家能源局规范，将地形分为平地、丘陵、山区三个等级，以平地为典型，确定丘陵、山区的调整系数。

（五）“简介”参数

在成本标准基础上，采用基层便于上报、总部便于审核的业务量参数，计算标准成本规模（单位资产标准成本×业务量）。例如：各省公司上报的各电压等级各类变电站、主变压器数量，各类地形架空输电线路长度，乘以相应的调整系数和标准成本，最终测算出这两类资产的年维护成本规模。

五、预算管理——A公司优化变动成本法全面预算管理的实践

据《财务管理研究》2021年8月刊报道，A公司主营高端电子电气设备制造，应用全面预算管理体系已有一段时间，但从近几年的运行情况来看，该体系还存在诸多问题，如全面预算管理不严、全面预算考核激励机制不到位等。在此背景下，A公司开始对公司基于变动成本法的全面预算管理体系进行优化，具体路径如下：

1. 建立总体战略目标，制定分区域预算计划

现阶段预算管理暴露出的首要问题是缺乏相应的预算管理策略作为支撑。在变动成本法与全面预算管理体系融合的过程中，最有效的方式就是将公司的策略从决策层向下分解，通过逐级分解的方法，最终使各级责任单位明确自身的预算目标。

一是要定期召开预算委员会会议，结合五年发展规划，及时回顾公司上一年的实际经营状况，分析未来一年的经济发展趋势，结合公司自身情况，制定年度发展目标。

其次，将企业五年发展规划拆解，制定年度战略。战略除了涵盖年度业绩目标外，还涉及人力资源开发、公司经营战略、品牌形象建设、企业产业布局规划等。年度战略的形成将指导其他基础发展战略的制定。

最后，对于A公司而言，在预算执行过程中，其责任主体是子公司和区域，需要加强预算计划的执行。公司总部将专业预算计划和年度总体战略下达至子公司和区域后，子公司和区域应根据自身具体的计划要求和本地实际情况，及时编制年度预算计划，其中子公司和区域主要侧重于生产运营计划和营业预算。

2.制定基于变动成本的核心预算策略

结合电子制造行业竞争的实际特点，多数企业在确定首要战略目标时，往往选择成本领先。但在以往的财务会计制度下，A公司成本领先战略的总体路径模糊，实施难度大。因此，针对这一突出问题，构建以变动成本法为基础的“成本领先战略”将促进战略效能的提升。A公司从以下几个角度入手，利用变动成本的优势和特点指导企业预算的编制和研究：一是优化A公司预算成本表，将固定成本和变动成本单独核算，同时，在处理不含变动成本的项目时，将其作为固定成本进行核算，包括管理费用、折旧费用和员工工资等；二是将变动成本费用拆解到各个部门或单位，将公司业务细分为不可控和可控部门，将固定费用细分为部门级费用和公司级费用两个维度，以此达到改善公司预算的目的。

3.建立战略预算调整体系

在市场策略和控制方面，对公司的预算调整的实施过程显然是基本的原因。 UTION链接，此时申请预算调整可以保持预算的及时性和可执行性，从而使执行者更容易根据调整后的预算实施特定的工作。

（iv）预算评估和评估优化策略

公司A的所有地区均被定义为利润责备的实体，因此可以在评估中将总利润放在首位，以进一步提高预算管理的质量，从以下三个方面开始，试图引入更有效的预算评估和评估机制：

首先，改进激励系统。

其次，优化绩效评估。通过一层打破预算目标，以使员工更清楚预算目标，比较和分析其实际工作绩效和预算目标，然后同时阐明责任。

第三，提高管理质量。分析和评估预算主体完成的实际情况，并使用此方法验证其预算标准是否是科学和合理的，为调整下一个时期的标准和预算目标奠定了基础，然后建立更好的预算标准和目标。

（资料来源：北京Yuannian Technology Co.，Ltd。Yuannian管理会计研究所）

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