做好人力资源经理的必备素质与关键技能

现代社会的经济竞争归根结底是人才的竞争，是各组织人力资源综合素质的竞争。更多成功的企业得益于优秀的人力资源管理。然而优秀的人力资源管理的一个必要条件是拥有优秀的人力资源经理。如何成为一名优秀的人力资源经理？人力资源经理应该具备哪些素质？下面我分享一些我的浅薄经验。

首先，你要有良好的品质、亲和力、懂得沟通。以一次简单的招聘面试为例，一个优秀的经理，能在短暂的面试后，激发应聘者的入职欲望；一个差劲的经理，往往会在不知不觉中，接二连三地拒绝人才。

第二，要了解公司的生产或经营运作，掌握管理技巧，了解关键的管理原则。如果一个HR经理只关心自己部门的事情，就不能带领HR部门充分融入公司的战略、运营、营销、研发等各个方面？我认为HR经理必须对公司的营销、技术等有一定的了解，才能在切身工作中体会到公司真正的需求。对于日常事件，可以的话可以授权，把大部分精力放在研究、预测、分析和沟通上，能够制定详细的行动计划，采取措施，帮助业务部门解决棘手的问题。并且能够在人力资源方面为企业的战略发展提供有效的解决方案；能够在企业的每个角落有效地进行全方位、深入的人力潜能开发；时不时地向高层提出建设性的建议。

第三，掌握营销HR技巧，适时对部门进行重新定位。现在时髦的说法是HR部门是企业战略部门，服务于公司战略。“争取话语权，做经营者的战略伙伴，高瞻远瞩”成为众多HR员工追求的目标。但是，现在对于国内很多企业来说，如果HR部门将自己定位为“战略伙伴”，处于发号施令的地位​​，往往得不到领导的充分理解和其他部门的大力配合，其尴尬处境可想而知。这时，HR经理就应该学会带领本部门员工进行HR管理产品（管理理念和管理技巧）的营销。让CEO、一线管理者和员工知道你有什么产品，明白你为什么这样设计产品。和通常意义上的营销一样，人力资源营销也遵循“细分市场，满足客户需求”的原则。 细分市场要求HR部门要根据客户类型进行划分，提供不同的服务，面对CEO时，要能够建立不同部门、不同群体的经营指标与关键人力资源状况指标之间的关联，直观地掌握企业经营指标对人力资源状况指标的影响规律，从而有针对性地通过人力资源管理和开发来提高组织绩效，并有效利用人力资源会计这一新工具，向CEO展示我们为企业带来的效益；对于一线管理者，通过制定系统的HR管理计划、流程和策略，然后对其进行培训，使其成为HR产品的代理人，使其善于在日常管理中执行这些计划、流程和策略，同时要注重培养一线管理者的沟通能力，保证上下级沟通渠道的畅通； 对于员工而言，人力资源部门是否能够引入完整的人力资源管理制度，以及整个管理制度在实施过程中的执行力度如何，都是员工关注的重点，因为大多数人都倾向于选择有序、透明的工作环境，因此在建立和推进人力资源管理制度时，应尽可能让员工分享更多信息，以增强员工与人力资源部门之间的信任。

第四，要掌握现代人力资源管理技能，成为人力资源管理方面的专家和咨询顾问，利用业余时间为管理者提供咨询服务。企业中每一个管理者都对人力资源管理负有直接和间接的责任。但由于精力有限，不可能每一个管理者都对人力资源管理进行深入的研究，也不可能每一个管理者都去追寻最新、最前沿的人力资源管理资讯。因此，人力资源经理作为人力资源管理职能部门的负责人，有责任和义务为企业管理者包括最高管理层提供人力资源管理咨询和指导，帮助管理者在最短的时间内掌握最新、最好的人力资源管理理念、方法和技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。 另外，现在很多企业在寻求人力资源解决方案时，都喜欢请外部的咨询公司，因为外部的和尚善于念经，愿意花大价钱聘请外部的专家做企业管理内部培训，设计管理改革方案，一味地依赖“外部大脑”来推动企业管理水平的提高。借用“外部大脑”是可以的，外部的和尚也确实解决了一些问题，但借用“外部大脑”终究是时间问题，依赖外部专家是不能长久的，如果不能很好地消化吸收外部的知识，不能很好地把专家的方案付诸实践，外部专家的影响力也只能维持一段时间。而且，如果对外部专家产生了依赖，企业内部的管理体系就会变得无效，管理效果​​就会变差，管理就会变得更加混乱。所以，从这个意义上来说，企业管理对“外部大脑”的依赖越少越好。 减少对“外部大脑”的依赖，必须增强企业管理者的意识和能力，充分调动企业内部的人力资源，发挥企业人力资源部门的作用和影响力，在企业内部建立自己的咨询平台，使人力资源部门成为人力资源信息的集散地。人力资源经理首先应该成为企业人力资源管理的顾问。

第五，要有发展良好人际关系的能力。即使HR经理在日常工作中表现得非常全面、专业，但如果得不到公司领导的支持和理解，那么他所做的一切都是白费。同样，如果HR部门的工作得不到与其他部门或员工的协调，得不到大多数人的支持，那么工作就会受到严重的制约。如果HR经理没有处理上下级关系的能力，没有为公司资源争取的能力，那么即使他有再大的抱负，也只是一句空话。

第六，要学会到员工中去开展人力资源工作。未来人力资源经理的价值在于深刻理解企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，积极帮助公司高层和直线管理者用好人。人力资源经理必须到人力资源价值实现的广阔空间去，到公司高层领导关心的地方去，到公司经营的第一线去，到直线管理者中去。多问多听，发现员工需求，解决业务问题，把握管理要点，创造业绩价值。如果我们把企业的核心人员分为三个层级：企业核心人员、骨干人员、关键人员。那么，一个较大企业的人力资源经理至少要熟悉前两个层级，一个中小企业的人力资源经理则要掌握三个层级人员的情况。如何才能熟知核心人员？人力资源经理必须到员工中去。 要做一个有心人，就要为每一次与核心人员面对面的沟通做好准备，包括沟通的目的、内容、方式等。对于公司的核心人员，既要重视形式上的考察，也要重视日常的观察，利用好各种机会，并做好相应的记录。多沟通，了解公司员工的期望，培养自己识别人才、使用人才的能力。现在，人力资源工作的核心价值之一就是调动员工的积极性；然而，人力资源经理面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同的时代、不同的年龄段、不同的家庭背景、不同的生活环境，价值观也多元化。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源系统的对象——员工，不了解他们期望从工作中得到什么，期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源系统一定会是“盲目的”、“无目的的”。 比如，某公司常年招聘应届大学生，人力资源管理者就必须了解和思考三年后这些年轻人的想法和期望，分析和预测三年后他们的想法和期望会如何变化。一般来说，大学生在具备一定的专业能力后，期望得到晋升、期望得到更高的收入、期望得到更高的学位等，但不同城市、不同行业、不同学校的期望各不相同，人力资源管理者要经常深入他们中间去了解、洞察和判断，只有这样才能制定有效的制度，减少大量3-5年工作经验的大学生入职的现象。现实中，很多人力资源管理者注重企业文化宣讲或做问卷调查，很少与员工进行大规模的面对面交流，人力资源工作就无法得人心。不了解员工期望的人力资源管理，无论管理方法和工具多么科学、时尚，最终都无助于提升公司的整体价值。

要想做好人力资源管理者，需要能够处理复杂矛盾，善于处理员工风波及各类劳资纠纷，能够妥善处理各种新老矛盾，拥有广泛的知识和能力，需要不断学习进步，不断更新思维，这样才能适应社会发展的需要，做好人力资源工作！