人力资源规划过程模型：企业劳动力需求与内部供给预测及活动工作

人力资源规划流程模型

人力资源规划是人力资源部门在企业战略目标和总体规划的指导下，运用科学方法对企业当前的人力资源状况进行评估，并通过对企业未来人力资源需求与供给的具体情况进行评估分析，为人员招聘与选拔、人员配置、薪酬与绩效管理以及人力资源管理政策的制定提供依据的职能规划。人力资源经理要想做好企业的人力资源工作，就必须做好人力资源规划。一般来说，人力资源规划是一个连续的过程，主要包括做好企业劳动力需求和内部劳动力供给的预测，并根据供需缺口情况开展活动。

为了使读者能从整体上把握人力资源规划设计与实施的各个过程，本节主要引入人力资源规划的过程模型来说明人力资源规划设计与实施过程中各个环节之间的关系，如图1-1所示。

在整个人力资源规划过程中，最重要的是要以组织的战略目标和未来发展的整体规划为依据，脱离组织战略目标的人力资源规划是无法实现组织发展目标的。然后，应对组织的整体人力资源状况进行总体评估，对整体情况有清晰的认识和把握。然后，根据组织的具体情况，选择适当的定量或定性方法，预测组织的人力资源供需情况，得出人力资源的净需求。在此基础上，编制人力资源规划。

人力资源供需分析与预测

人力资源供给预测

人力资源供给预测是指根据组织的预期目标，运用科学方法对未来一段时期内组织内部所能供给和外部劳动力市场所能提供的人员情况进行预测。从人力资源供给预测的定义上看，组织的人力资源供给预测主要依据组织的总体目标和规划。从组织人力资源的供给来源来看，人力资源供给可分为外部供给和内部供给两个方面。因此，影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标、组织内部和外部三个方面来看。

人力资源供应预测方法

在预测组织内部人力资源供给时，假设条件之一是人力资源管理政策不变，然后根据组织现有的人力资源存量，结合组织的战略目标和内外部环境的变化，预测未来的人力资源供给。预测人力资源供给的方法有很多种，限于篇幅，本书无法一一详细介绍。下面就预测组织内部人力资源供给和预测组织外部人力资源供给的常用方法作一简要说明：

方法一：技能清单

所谓技能清单，就是列出能够反映员工工作能力的特征，包括学习或工作经历、特定培训情况、获得的证书以及主管对其能力的客观评价。简单来说，技能清单是对员工能力和技能的客观和主观描述，是一个相对全面的纸质证明。组织在进行人力资源供给预测时，需要利用技能清单来了解哪些员工可以填补职位空缺，哪些员工可以调动。技能清单在组织员工的晋升和选拔、人员继任以及培训和薪酬管理等方面都发挥着重要作用。

一般来说，技能清单应包括七类信息：

个人资料：年龄、性别、婚姻状况；

技能：教育、工作经验、培训；

特殊资格：专业团体会员、特殊成就；

薪酬和工作历史：当前和过去的薪酬水平、加薪日期以及从事的各种工作；

公司数据：福利计划数据、退休信息、资格；

个人能力：心理或其他测试的测试成绩、健康信息；

个人特殊兴趣：地理位置、工作类型。

方法 II：当前状态检查

其实现状验证法所做的部分工作在人力资源规划的第一步就已经完成了，即验证组织当前的人力资源状况。当然，这部分工作并不包括人员的评估。具体做法是对组织现有的人力资源进行大规模的调查，包括人力资源的数量与质量、人员素质结构、人员岗位分布等。目的是对组织现有人力资源的总体分布有一个全面的了解，为正确预测人力资源供给量奠定基础。首先要对组织的岗位进行分类，明确不同岗位的层级；然后要确定每个岗位每个层级的人数。与其他动态调查方法相比，现状调查法有一定的局限性，因为它只能提供人力资源供给量的静态预测。

方法三：连续规划法

继任计划方法主要用于确定组织内特定职位的候选人。

该方法的重点是根据岗位之间的信息，明确员工对不同岗位的具体要求。该方法首先要确定人力资源规划的范围。然后确定每个关键岗位的继任者。在这一步，要考虑所有可能的继任者，包括有潜力的、经过培训可以胜任的；对继任者的评估主要是确定他们目前的工作情况是否符合晋升要求。根据评估结果，可以将继任者分为不同的级别，如可以立即接任的、需要进一步培训的、问题多的。然后，考虑到组织员工的实际流动，控制组织员工流动与不同岗位之间的继任方式之间的关系，对人力资源供应做出良好的预测。这种方法特别适合于为管理层安排继任者。在运用该方法时，还可以对现任职位进行评估，为其他人力资源工作提供分析数据。具体的人力资源继任计划模型如图1-2所示：

方法四：市场调研预测法

市场调研预测是用于预测组织外部人力资源供给的一种方法。它主要是指组织人力资源管理人员组织或亲自参加市场调研，在掌握第一手劳动力市场信息的基础上，经过分析计算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。由于市场调研预测方法强调调查所得的客观、实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性，所以有人把市场调研预测方法称为客观市场预测方法。具体的市场调研程序包括：明确调查任务和目的；形势分析；非正式调查；正式调查；数据处理与分析。

预测人力资源供应的步骤

为了准确、有效地预测人力资源供给量，提供合适数量和质量的人力资源，人力资源供给预测具体步骤如下：

第一步是核实。核实组织现有的人力资源，了解整体的人力资源状况。

第二步，了解组织人力资源调整情况，包括组织员工岗位现行及未来的调整政策以及以前年度的调整证据，并测算员工的调整比例。

步骤3：总结：根据步骤1、2得出组织内部人力资源供给的预测。

第四步，分析可能影响组织外部人力资源供给的因素，包括地方性因素和全国性因素，尽可能通过客观的市场调研方法列出主要影响因素。包括：国家有关就业政策法规、全国范围内本行业的人才供需情况、组织所在地区的劳动力市场状况、组织吸引人才的能力等。

第五步：对组织外部人力资源供给进行预测。分析影响组织外部人力资源供给的因素并得出结论。

第六步：编制组织人力资源供应预测。汇总组织内部和外部人力资源供应预测，并编制预测。

人力资源需求预测

人力资源需求预测是指利用合理的预测方法估计组织为实现预期目标而在未来对人员的需求。人力资源需求随着组织情况的变化而变化，多数情况下是基于组织的战略目标以及在此基础上的业务规模预测。因此，必须与组织的其他战略、运营和财务计划相协调。在预测人力资源需求时，影响结果的因素很多，简单可分为组织内部条件和组织外部环境两个方面。

预测人力资源需求的方法

预测人力资源需求的科学方法有很多，初步统计有150种左右，限于篇幅，本书不一一介绍，只简单介绍几种比较常用的方法。

方法一：现状规划

规划人力资源现状是预测人力资源需求最简单的方法，现实中也比较容易操作。但它假设组织在某规划期内人力资源保持不变，即如果组织维持原有的生产和生产技术，组织目前的人员配备比例和人员总数将完全能够满足预测规划期内人力资源的需求。这种预测方法只需要对规划期内现有岗位人员的晋升、降职、退休和进出进行测算和统计，然后为人员调动做好准备。

方法二：经验预测法

经验预测法也是一种简便易行的方法，是指组织根据过去的经验来预测人力资源需求的方法。最重要的是收集和掌握过去的经验，而过去的经验受主观因素影响较大。因此，要尽可能地保留原始的历史档案，收集过去人员变动的资料，综合考虑很多人的经验，做出人力资源需求的预测。一般来说，在预测人力资源需求时，经验预测法通常与现状规划法结合使用。

方法三：场景描述

情景描述法适用于组织处在变化的环境中，组织结构在不断变化。在这种情况下，组织的人力资源部门根据组织的战略目标和发展任务，分析、组织和综合考虑影响人力资源的所有相关因素，并根据不同的情况对集中人力资源需求做出备选方案。与其他人力资源需求预测方法不同的是，该方法有若干个预测需求，目的是适应组织不断变化的需求。

方法四：德尔菲方法

德尔菲法又称专家法，是美国兰德公司在20世纪40年代提出的一种主观预测方法，在现实中得到了广泛的应用。由于其实用性，它也被用来预测组织的人力资源需求。在进行人力资源需求预测时，首先要求参与预测过程的专家之间不能以任何方式讨论或交换意见，每个专家以书面形式提交对组织人力资源需求的预测结果；其次，将各专家的观察结果进行统计综合，再将综合结果反馈给各专家进行下一轮预测。如此反复几轮，最终得出大家都认同的结论。这个过程可以用图1-3表示。这种方法虽然可以使专家们对某一问题达成共识，但它依赖于专家的经验，因此缺乏客观性。

方法五：工作量预测

这是一种量化的方法，通过工作分析计算出劳动定额，然后根据预期的未来产品生产目标计算出总的工作量，在此基础上计算出所需的人数。这种方法是根据具体的工作量来计算的，所以更适合从事具体工作的基层工作人员。例如，某单位的一个车间，年产量为2万件。如果劳动定额为1件/小时，那么需要的工作时间为2万小时。如果每个工人每年工作1000小时（不包括节假日和缺勤），那么车间需要20名员工。

预测人力资源需求的步骤

一般而言，人们把人力资源需求预测分为三个部分：预测当前的人力资源需求、预测未来的人力资源需求、预测未来流失的人力资源需求。

人力资源需求预测具体步骤如下：

第一步是对现有人力资源情况进行评估，通过调查现状，统计了解现有人力资源是否出现人手不足或过多的情况，并核实其是否符合岗位描述所列的任职资格要求。

第二步，根据人力资源库存统计情况，与各部门领导、经理讨论，确定实际的人力资源需求。

第三步，为各个部门分配具体的任务，以实现组织的发展计划和目标，并确定各工作部门的工作量。

第四步，根据各部门具体工作任务的增长，确定各部门所需新增人员数量，得出未来人力资源需求。

第五步，根据历史数据以及对未来可能情况的预测，预测员工可能退休、辞职的情况，并得出未来对人力资源的需求。

第六步，对组织当前的人力资源需求、未来的人力资源需求、未来流失的人力资源需求进行汇总统计，即组织总体的人力资源需求预测。

实现实验预测

（1）宽敞明亮的教室。

（2）特定组织的人力资源状况或提供案例研究。

（3）人力资源需求数量表（见表1-1）。

表 1-1 人力资源规模

预测值下限

预测值上限

总预测值

经理

职能人员

生意人

其他人员

（4）人力资源削减表（见表1-2）。

表1-2 人力资源减量表（含退休、离职及裁减预测表）

预测依据

计算公式

综上所述

退休

辞职

废弃

实施实验的组织方法及步骤

准确预测人力资源供需是编制整个人力资源规划的关键环节，决定着人力资源规划的成败。因此，对组织人力资源供需的预测要准确。要掌握如何预测组织的人力资源供需，必须做好这个实验，做这个实验的基本方法和步骤如下：

第一步，查阅相关资料，掌握人力资源供需预测的概念、影响因素，尽可能的了解和掌握各种供需预测方法。

第二步是小组讨论，全体与会成员分成小组，每组最好为4至6人，讨论常见的人力资源供需预测方法。

第三步，仔细研究本章的案例材料或选择一个你熟悉的组织，运用适当的方法预测其人力资源供需情况，并说明选择该方法的理由、优点和缺点。

第四步，总结陈述，选出一人作简要报告。

如果你做出以下预测

（1）在案例1-1中，如果您被要求参与制定该人力资源计划，您还需要哪些信息来支持您的决定？

（2）在案例1-1中，使用技能清单法，为聚龙集团创建技能清单表。

（3）当企业出现供需不平衡时，一般采取什么策略？

（4）您认为人力资源规划在企业中扮演什么角色？

案例 1-1

聚龙集团人力资源规划

张晓明是以生产医药产品为主的聚龙集团人力资源部总经理，虽然从事人力资源管理工作多年，但最近发生的一系列事情让他不知所措。

4月份，全国高校毕业生招聘工作刚刚结束。5月18日，研发部提交了引进10名医药研发专员的申请报告。5月26日，销售部提交了引进2名区域经理助理和8名业务开发人员的申请。6月1日，财务部提前一个月要求人力资源部对目前在公司实习的12名新招聘的高校毕业生进行非财务知识培训。6月2日，由于生产部两名主管离职，生产部经理急需新人接任，要求对现有员工进行培训。6月11日，张小明了解到公司刚刚验证通过了三个市场潜力巨大的新产品，并签订了几个大订单，公司销售额预计两年内增长33%。张小明决定让人力资源部人员尽快为公司制定五年人力资源规划，以满足公司各部门的需求。

如果你是某公司的HR，你能回答出上述案例预测实验中的问题吗？请在评论区分享你对上述案例的预测问题。

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