人力资源管理职能：统一与分离的挑战与价值创造

时间：2024-07-02作者：admin分类：人力资源浏览：347评论：0

其实人力资源管理职能跟财务职能一样，都面临着职能统一、角色分离的问题，很多企业包括老板们其实都曾有过这样的一个疑问，那就是人力资源管理部分到底如何帮助企业创造价值、实现战略目标。

其实从一家企业的实际成长历程中，我们也能找到一些端倪。下面，我简单摘录了书中的一些解读，有兴趣的可以去翻看原文：

在企业创立初期，决策者实际上是在管理企业的人力资源，虽然他们的管理活动大多不依赖书面文件，而是面对面、口头的、基于经验和印象进行的，但他们确实在做这些事情。

但随着组织内部分工的逐渐显现，人力资源管理部门并没有完全接手所有的人力资源管理职能，一些职能还是应该由决策者来承担，但由于职责界定不够清晰，组织中可能存在角色模糊的情况，人力资源管理部门并没有真正发挥其职能作用，而组织决策者对此也存在着不同的认知，导致执行者、决策者、顾问者等同一角色之间产生角色冲突和协调困难。

从生产要素角度看，要充分发挥生产要素的作用，需要由直接整合生产要素的人来管理要素。他们可能是企业的业务决策者，也可能是价值链部门的负责人，也可能是各个职能部门的负责人。为了讨论方便，我们暂时将人力资源管理部门以外的其他部门的管理人员，包括企业的业务决策者，称为业务部门经理。

也就是说，在实际的分工中，业务部门管理者要有序地管理自己管辖的人力资源——组织成员，因为只有肩负起生产要素的管理责任，关注要素的规模、结构、应用等特征及其应用，才能实现相应的产出目标。

然而业务部门经理一方面有业务事务的负担，另一方面又有专业壁垒，无法全面掌握人力资源管理领域的相关理论和方法，主要依据自身的实践经验进行管理。相反，人力资源管理部门虽然掌握了较多关于人力资源的管理理论和方法，但对许多专业领域的实际业务活动、价值链活动、职能活动的了解也相对有限，因此很难清晰地了解各个部门——人力资源团队成员的实际能力和绩效。

也就是说，业务部门管理者与人力资源管理部门的专业人员由于各自的知识与技能的缺乏，无法单方面、独立地承担起组织人力资源—劳动力要素的管理责任。

他们应该将各自的经验和知识以互补的方式结合起来，共同承担责任，从不同的角度管理组织的人员，帮助开发他们的潜力，激励他们高效地工作。在这种模式下，人力资源部门成为业务部门的重要合作伙伴，真正发挥出业务部门提高生产力的重要顾问部门的作用。

人力资源管理部门可以通过事务、战略、价值观、制度等方面的努力，帮助企业消除战略实施过程中的一些障碍[3]。例如：

在事务方面，人力资源管理部门共享业务部门经理的时间和精力，使其能够集中精力于关键活动。因此，人力资源管理的日常事务与其他领域的组织分工一样，可以提高整个组织的整体效率。

在战略方面，人力资源管理部门协助业务部门根据公司战略目标，将战略目标分解为不同组织成员的工作任务和计划，通过组织协作，使组织在分工合作的基础上依然保持充足的团队战斗力，进一步提高组织人力资源工作效率，形成更高的要素投入回报，更好地支持企业目标的实现。

在价值观与制度方面，人力资源经理可以帮助企业传播价值观，塑造合适的企业文化，体现在日常的管理制度和行为规范中。通过价值观的传播，对整个组织的人力资源形成辐射场效应，引导组织的努力方向和工作方法，并潜在地影响组织的运营效率。

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