华为财经人力资源部杨**：人力资源三支柱模型的概念与解析

发言人：杨**，集团财务及人力资源部

我是1994年加入华为的，前15年在销售系统工作，10年在海外工作，近5年进入财务系统，前3年在销售融资部工作，后来从事人力资源工作。

人力资源系统也有一个委员会，包括公司人力资源总裁和各系统的HR负责人，总共十人左右，确保公司人力资源政策和各系统都熟悉。不同BG之间大体政策方向一致，但个别政策具体比例可能有所不同。

在分享PPT之前，笔者先带大家了解一下人力资源的三大支柱等相关概念及分析。

三支柱人力资源模型是由COE（专业知识中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）、SSC（共享服务中心）三个职能部门构成的人力资源体系。

该模型由David Ulrich于1997年提出，旨在以公司战略为导向，服务于公司业务，通过组织能力重构，使HR能够为组织创造更好的价值。COE主要负责制定整体人力资源战略、政策、流程、制度、计划等，是政策中心层；HRBP负责从HR专业视角发现业务运营问题并提出建议，是更加业务化的人力资源解决方案提供者和执行者；SSC负责日常运营事务，是标准化服务提供者。

人力资源三支柱模型与人力资源六大模块的关系在于，三支柱模型以六大模块（招聘、培训、薪酬福利、绩效、员工关系等）的纵向工作方式为基础，即从战略制定-执行-基础事务的流程进行划分。相较于传统按专业职能划分的人力资源组织架构，该模型更注重组织能力的重构与提升，以满足企业战略和业务发展的需求。

以下为PPT内容摘录：

华为人力资源管理发展历程

该公司成立于1987年，提供简单的人力资源服务：入职、辞职、工资单准备、工资支付等。

1996年，人力资源部成立。

2009年我们真正开始走向规范化发展，开始进行人力资源改革，以BLM模式和人力资源三大支柱为标志，进入业务合伙人阶段。

现在新一轮改革已经开始，概念是战略人力资源，但具体实施还在讨论中。

BLM（商业​​领导力模型）-人力资源管理是企业战略实施的保障

从战略到执行，人力资源是成功的关键。图中右边的四个区块都属于华为人力资源工作的范畴。战略制定之后，如果没有合适的人力资源政策，执行就会有问题。人力资源管理是企业战略落地的保障。在公司战略下，也会有专门的人力资源战略。在华为，我们说要做什么，就要有匹配的人力资源政策。

我这十几年来的亲身感受是，华为的文化非常真实。

8XX只是一个代号，比如817计划就是2017年以后五年的战略规划。

（注：这里的BLM模型和黄**教授在策略部分提出的模型不一致，后者才是标准的，主要区别在于把“关键任务”从菱形的右半部分移到了中间的连接处，并且在右边的菱形上增加了一个额外的“激励”。）

人力资源管理的定位与价值：支撑企业战略

人力资源战略必须支撑公司的经营战略，如果公司业务一团糟，一定是因为人力资源没有做好，如果某个职能工作（比如财务系统）不被认可，那么这个系统的人力资源也一定没有做好。

经营策略：我们内部讲两点，第一是要有“盈利收入”，收入大了不带来利润就不行；第二是要有“现金利润”，就是利润要能带来现金流。

人力资源三大支柱：HRBP、CoE、SSC&Operations。

华为现在总共有18万员工，其中人力资源3000多人，其中HRBP有2000多人，SSC有200-300人，CoE有300-400人。在华为，HR和财务遍布各地。财务完全垂直管控，各个部门的财务负责人都由财务系统直接管理；HR其实是业务部管理的，部门是虚拟线管理的。在整个公司整体的人力资源政策下，各个部门的HRBP可以做一些小的调整。从去年开始就提出，财务人员和HRBP也要派到大项目上去。

华为在人才竞争和激励方面做得非常出色。我们在领导层方面做得相对较少，因为我们主要选拔领导，而不是培养他们。我们只是派他们去打仗。如果他们赢了，他们就会得到提拔。如果他们输了，他们就没事了。我们在工作中培训他们。

组织管理的思路在不断转变：职能组织→流程组织→项目组织（逐步将权力下放给项目团队）。

组织管理很大一部分是预算和人员目标控制：近几年业务增长很快，但人员数量增长缓慢。编制预算时要注意一个原则：业务要大幅增长，人员数量要小幅增长。用总薪酬除以营业收入，这个比例每年要提高5%。

华为人力资源业务运营

人力资源运营是指人力资源政策以外的整个运营体系，注重如何快速的把政策落到实处，如何提高效率。

现在全公司都在讲数字化，我们在生产、财务方面做得很好，但是人力资源方面做得不好，这被认为是最薄弱的环节。

华为的人力资源理念如何落实到可以落地的事情，首先是CoE去做的事情，然后HRBP再把CoE形成的各个模块整合起来，给各个部门提供好的人力资源解决方案。

这个运作架构也必须要有IT的支持，才能做到高效透明。一个人做过什么工作、成长经历如何、从哪里调来的、什么时候加薪升职、有什么样的工作经验，甚至面试、干部考核的表现，以及公司或部门各项人口特征的分布，只要有权限，都可以快速查询到。

目前华为的平均年龄为33岁出头，微软也是33岁，阿里巴巴是29岁，腾讯是28岁。

人力资源管理在华为公司治理结构中的地位

董事会下设四大委员会（人力资源、财务、战略）分别由三位轮值首席执行官之一担任主席，审计委员会主席由监事会主席或监事长担任。

产品和解决方案：大约有8万人在做研发（过去10年3000亿的研发投入，建立了非常高的壁垒）

2012实验室：7000-8000人，研究未来技术方向的部门。

财务系统：6000-7000人，其中总部（CoE）直接管理4000人，共享中心（SSC）2000人，各业务部门（BP）管理4000人。人数占公司的4%，花的钱占公司的1%。

销售服务：5-6万人。蓝领生产线员工：1万人以上。

与人力资源相关的两个部门是人力资源部和人力资源委员会，这个委员会有十几个人，除了任总和孙总，其他高层领导全部到场，可见公司对人力资源政策的重视。

华为还有一套体制叫组织管理小组，全公司大事都是常务董事会决定的。各个系统也有自己的行政管理小组，比如财经系统行政管理小组的组长是孟晚舟。财经系统管理小组每个月至少开半天的会，讨论财经系统高层的加薪、级别调整、任用、待遇等问题。所有涉及到个人的问题都在这里决定。

华为所有的领导都是人力资源管理的专家，因为他们每天都在和人力资源政策打交道，公司最顶尖的HR经理都是有业务管理经验的领导，而不是专业的HR。

华为每个层级都有AT，不是一个人做最后决定，而是一群人讨论，虽然效率可能低一些，但讨论不会太偏颇。AT是按照公司规定处理人事问题的，所有领导都要参加，HR只是提前给个建议，然后开会讨论。

华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心、以结果为导向，各司其职、各有所长，共同满足业务需求

HR CoE有两个输入，一个是BP的要求，一个是领导的期望，既有“天时”的依据，也有“地利”的依据，当然现实中肯定会更多是“天时”。

公司在制定人力资源政策的时候，HR也会有一个ST（Staff Team），也就是办公会议，这个会议的参与者一半来自CoE，一半来自BP，所有重大政策都是一起讨论的。

目前HR和组织都是按照人员配比来配备的，按照公司给出的指导，每100个人配备1个纯粹的BP人，财务线大概是70-80比1，其他大部分行业是200-300比1。

有时候BP有一个方案，CoE会让BP先尝试，成功之后再去推广。

人力资源政策均由卓越中心制定，最佳实践不断被研究，并且与外界有很多的沟通。

财务体系也有三大支柱，分别是财务BP（4000-5000人）、财务CoE（1000人）、财务SSC（1000人）。

华为全球人力资源组织架构

哪里有一个组织，哪里就会有一个人力资源部门。

干部部是人力资源部自己的人力资源部门，负责管理干部。

数据、运营和 IT 均属于人力资源质量运营部。

专家团队属于 CoE 类别。

Q：华为对某个地区最长服务年限有规定吗？

答：有规定说区域代表处或国家总经理任职3-5年必须更换，否则在市场上缺乏新鲜感和战斗力，也可能滋生腐败。以前轮换只在区域单位进行，现在正在梳理，未来可能在整个组织范围内进行轮换。

员工来自五湖四海，一个地方的干部调动不一定带自己的下属，因为谁能调动，不是直线领导说了算。

问：您在国外遇到过与政府的纠纷吗？您是如何处理这些纠纷的？

A：在开展海外业务的过程中，我们每天都会遇到与政府的麻烦。华为的原则是保持联系，并尽可能遵守规定。

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